Welche Beträge hat die Polizei zwischen 1998 und 2001 an Unternehmensberater für Gutachten

Von einer namentlichen Spezifizierung der Auftragnehmer und ihrer individuellen Honorarsummen wird aus datenschutzrechtlichen Gründen abgesehen.

Anmerkung zur Vergabe der medizinischen Gutachten: Bis 2001 wurden gutachterliche Leistungen nicht über eine Ausschreibung vergeben. Nach Umstellung des Abrechnungsverfahrens für Leistungen der Freien Heilfürsorge wurden teilweise ehemalige Ärzte des Ärztlichen Dienstes der Polizei eingesetzt. Ab 1. Januar 2002 wurden mit verschiedenen Gutachtern nach Durchführung einer Ausschreibung Verträge abgeschlossen.

19.1. Welche Beträge hat die Polizei zwischen 1998 und 2001 an Unternehmensberater für Gutachten aufgewendet? 19.2. Wie lautete die Aufgabenbeschreibung?

19.3. Welche Schlussfolgerungen hat die Polizei hieraus jeweils gezogen?

Die Polizei hat in den Jahren 1998 bis 2001 in nachfolgenden Projekten Leistungen von Unternehmensberatern in Anspruch genommen:

Aussagen zu Aufgabenbeschreibung und Schlussfolgerungen sind den Anlagen 1 bis 10 zu entnehmen.

10. Beabsichtigt der Senat oder die zuständige Behörde Änderungen in der freihändigen Vergabe bei der Polizei?

Die Freihändigen Vergaben bei der Polizei unterliegen (soweit sie die jeweiligen Schwellenwerte erreichen oder überschreiten) den gleichen europa- und bundesrechtlichen Vorschriften wie die Vergaben in allen Vergabestellen. Sie sind in Hamburg darüber hinaus unter Beachtung der Vorschriften der Beschaffungsordnung der FHH durchzuführen; vgl. auch Antwort zu 3.

Die Beschaffungsordnung der FHH unterscheidet derzeit zwischen Formlosen Freihändigen Vergaben (bis 5000 EUR) und Förmlichen Freihändigen Vergaben (bis 10000 EUR). Bei der Förmlichen Freihändigen Vergabe handelt es sich um eine hamburgische Besonderheit.

Der rechtliche Rahmen ist ausreichend. Worauf es ankommt, ist, die Prüfmöglichkeiten zu verbessern.

Dazu ist es insbesondere im Hinblick auf die Freihändigen Vergaben erforderlich, Transparenz über diese Vergabefälle zu schaffen und hierüber Prüfansätze zu ermitteln. Die neue Leitung der hat diesem Gedanken folgend den Auftrag erteilt, eine Vergabedatei (Vergabekataster) zu erstellen.

11. Wurden Sachverhalte festgestellt, die zu Konsequenzen aus dienstrechtlicher oder strafrechtlicher Sicht führen?

Hinweisen auf pflichtwidriges Verhalten wird konsequent dienstrechtlich, disziplinarrechtlich und ggf. auch strafrechtlich nachgegangen. Im fraglichen Zeitraum gab es solche Hinweise in zwei Fällen mit insgesamt acht betroffenen Beschäftigten. Die Ermittlungen gegen zwei Beschäftigte wurden zwischenzeitlich eingestellt, weil sich die Vorwürfe nicht bestätigt hatten. Ermittlungen gegen sechs Beschäftigte sind noch anhängig.

12. Wie ist die Innenrevision in der Polizei organisiert und welche Ergebnisse haben die Untersuchungen der Innenrevision gebracht?

Die Innenrevision der ist als Stabsstelle der Behördenleitung unmittelbar dem Staatsrat unterstellt.

Sie wird für alle Ämter der tätig. Sie erhält ihre Aufträge ausschließlich vom Staatsrat; dies impli4 ziert weitgehende Befugnisse und umfassende Rechte im Hinblick auf die Ausgestaltung von Prüfungen. Dies schließt auch die Zusammenarbeit mit dem Dezernat Interne Ermittlungen ein.

Für den Kernbereich hat die Innenrevision derzeit fünf Stellen; angeschlossen ist die Spezialeinheit QSV mit zwei weiteren Stellen.

In der fraglichen Zeit hat die Innenrevision insgesamt zehn Revisionsberichte für den Bereich der Polizei vorgelegt.

Fünf Berichte bezogen sich im engeren Sinn auf Beschaffungen und auf Mittelbewirtschaftung:

­ Spezielle Beschaffungsprüfung in Bezug auf ein bestimmtes Unternehmen.

Ergebnis: Die geprüften Angebote des Unternehmens boten zwar keinen Anlass für Beanstandungen, es wurde aber sichtbar, dass in einigen Produktbereichen (bei Polizei und Feuerwehr) eine enge Bindung an das Unternehmen vorhanden war (das Dezernat Interne Ermittlungen wurde einbezogen).

­ Mittelbewirtschaftung an der Landespolizeischule.

Ergebnis: Hinweise auf unzulässige Handlungen ergaben sich nicht. Die mittelbewirtschaftende Stelle ist gut strukturiert; die Dokumentation ist lückenlos. Nicht in allen Fällen wurde allerdings das (vorgeschriebene) Vier-Augen-Prinzip eingehalten.

­ Mittelbewirtschaftung in der Bereitschaftspolizei.

Ergebnis: Hinweise auf unzulässige Handlungen ergaben sich nicht. Es wurde im Gegenteil festgestellt, dass in besonderer Weise gewissenhaft gearbeitet und dokumentiert wurde.

­ Beschaffung der Aufzeichnungssysteme zur Überwachung des Telekommunikationsverkehrs im Bereich der mobilen und digitalen Netze.

Ergebnis: Anlass waren Hinweise auf Korruption. Die Innenrevision hat im Zuge ihrer Prüfung bedeutsame Dokumentationsmängel und Verfahrensfehler festgestellt (das Dezernat Interne Ermittlungen war in diesen Fall involviert).

­ Beschaffung von Jeans-Hosen für die Polizei.

Ergebnis: Die Innenrevision hat zwar keine Hinweise auf eigennütziges oder gar korruptes Verhalten gefunden, die Beschaffungsverfahren waren aber planlos und schlecht strukturiert durchgeführt worden. Die Dokumentation war lückenhaft und entsprach bei weitem nicht den Anforderungen.

13. Beabsichtigt der Senat

a) das Vergabesystem bei der Polizei zu verändern?

Siehe Vorbemerkung sowie Antwort zu 1. und 2.

Die bevorstehende Einführung von SAP/R3 macht im Übrigen eine Auseinandersetzung mit dem künftigen Berechtigungskonzept und den darauf abzustellenden Arbeitsabläufen erforderlich. Die Vorarbeiten hierzu sind angelaufen.

13. b) den Aufbau und die Innenrevision bei der Polizei und/oder der Behörde für Inneres zu verändern?

Der Aufbau der Innenrevision in der (insbesondere ihre Anbindung an den Staatsrat) soll nicht verändert werden. Die Leitung der hat aber die Ausrichtung ihrer Prüftätigkeit neu definiert. Mit der Einführung von QSV ist der Schwerpunkt in Richtung Korruptionsprävention verschoben worden. Seit Mitte dieses Jahres werden flächendeckend in den Vergabe- und Beschaffungsstellen nicht angekündigte Stichprobenkontrollen durchgeführt. Über Ergebnisse kann derzeit noch nicht berichtet werden.

Anlagen

Anlage 1 zur Antwort des Senats

Projektorganisation und Ausstattung Mittlere Führungsebene

1. Aufgabenbeschreibung

­ Eindeutige Klärung des Aufgabenbestandes für die mittlere Führungsebene (Polizeidirektionen, damalige Fachabteilung Wasserschutzpolizei, Landeskriminalamt, Landesbereitschaftspolizei sowie damalige Direktion Zentrale Aufgaben) und der Schnittstellen zur örtlichen und zentralen Ebene.

­ Erarbeitung einer aus dem Aufgabenbestand abgeleiteten strukturorganisatorischen Lösung, die nachhaltig dem veränderten Aufgabenspektrum und den tendenziell wachsenden Leistungsanforderungen an die Polizei Rechnung trägt, einschließlich einer Klärung der Frage nach der Anzahl der Organisationseinheiten und ihrer jeweiligen Zuschnitte (insbesondere der Polizeidirektionen).

­ Klärung der Ressourcenausstattung der mittleren Führungsebene auf Basis erfolgter Aufgabenzuordnung und möglichst operational hinterlegter Leistungsanforderungen.

2. Schlussfolgerungen

Die von der Unternehmensberatung Roland Berger & Partner gewonnenen Erkenntnisse mündeten in Empfehlungen, die nach Zustimmung durch die Deputation der Behörde für Inneres und der Behördenleitung in der Polizei weitgehend umgesetzt wurden.

Anlage 2 zur Antwort des Senats Führung und Wandel bei der Polizei

1. Aufgabenbeschreibung Prozessbegleitende Optimierung des Besprechungs-, Zielvereinbarungs- und Controlling-Prozesses.

Das Optimierungsvorhaben hatte den Linien-Prozess innerhalb der Organisation (Schutz-)Polizei zum Ziel. Es bezog sich direkt auf drei Kooperations-Ebenen: PL und Direktion (Direktoren-Besprechung), Direktion und Revierführung (DLB), Revierführung und Schichtführung (Revier-Führungsbesprechungen); die Rückkopplungsmöglichkeiten mit den Schichten erfolgten über die Revier-Führungsbesprechungen. Die Durchführung des Optimierungsvorhabens erfolgte exemplarisch ab der Direktionsebene in der Direktion und drei bis vier Revieren.

Die Optimierungen betrafen die Vorgänge zum

­ Erörterungs-Prozess zur Übernahme / Übergabe von Aufgaben

­ Vereinbarungs-Prozess

­ Rückmelde-Prozess.

Erwartet wurde die Durchführung dieser Vorgänge in höherer Qualität über die drei einbezogenen Ebenen und eine Steigerung der Kommunikationssicherheit über die drei Ebenen in beide Richtungen.

2. Schlussfolgerungen

­ Das beauftragte Institut hat einen wichtigen und wertvollen Beitrag zur Organisationsentwicklung der Polizei Hamburg geleistet, indem es Schwerpunkte der Informations- und Kommunikationsprozesse in der Organisation herausgearbeitet sowie Veränderungsprozesse vorgeschlagen und begleitet hat.

­ Es wurden in der gesamten Organisation Prozesse initiiert, die innerbetriebliche Vorgänge, z. B. die Formen der Mitarbeiterbeteiligung, vorangebracht haben.