Als nächster Schritt wird die Schnittstelle des Altverfahrens des automatisierten Haushaltswesens AltAHWSchnittstelle aktiviert

Um eine sinnvolle Vorgehensweise bei der Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung festlegen zu können, wurde die Kosten- und Leistungsrechnung in Phasen unterteilt, die im folgenden dargestellt werden:

Erfassen der Sachkosten

Erfassen der Personalkosten

Ermitteln der kalkulatorischen Kosten

Durchführen von Produktverrechnungen

Verteilen von Gemeinkosten auf Produkte

Diese Phasen dienen als Anhaltspunkte für die Reihenfolge der Einführung der Softwaremodule. Danach lässt sich aus technologischer Sicht folgende Vorgehensweise als sinnvoll ableiten:

1. Nach Abschluß der jeweils erforderlichen Individualisierungsarbeiten kann in den Verwaltungen, in denen bereits NK-AHW im Einsatz ist, mit der Freischaltung der Zusatzkontierung im Rahmen der Mittelbewirtschaftung die Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung begonnen werden.

2. Als nächster Schritt wird die Schnittstelle des Altverfahrens des automatisierten Haushaltswesens (Alt-AHW-Schnittstelle) aktiviert. Damit kann zunächst in allen Verwaltungen die Erfassung sämtlicher Einnahmen und Transferzahlungen sichergestellt werden. Außerdem ist dieser Schritt in den Verwaltungen, bei denen NK-AHW noch nicht im Einsatz ist, gleichbedeutend mit der Aufnahme der Zusatzkontierung. In diesen Verwaltungen werden die Sachkosten über die Alt-AHW-Schnittstelle erfaßt.

3. Das Erfassen der Personalkosten schließt sich daran an. Dazu sind die Zeiten im Rahmen einer Zeitstatistik zu erheben, um sie dann über das Softwaremodul DLE-X zunächst zu erfassen. Das Softwaremodul DLE-X muss also zu diesem Zeitpunkt eingeführt worden sein und zur Nutzung zur Verfügung stehen.

4. In einem nächsten Schritt sollte die Anlagenbuchhaltung und damit das Softwaremodul DAB-X (vormals DIV-X) eingeführt werden. Damit ist es möglich, die kalkulatorischen Kosten zu erfassen. Für die Einführung der Anlagenbuchhaltung in der Berliner Verwaltung ist im zugrundeliegenden Konzept eine umfangreiche Nacherfassung vorgesehen.

Diese Nacherfassung wird auf Grund des zu erwartenden Datenvolumens sehr arbeitsaufwendig sein, so dass bis zum Übergang zur laufenden Anlagenbuchhaltung unter Umständen einige Zeit vergehen wird.

5. Da zu Beginn der Kosten- und Leistungsrechnung für interne Produkte noch keine Verrechnungspreise feststehen, sie aber für die Durchführung von internen Verrechnungen erforderlich sind, müssen diese über ein spezielles Vorgehen ermittelt werden. Dazu müssen zunächst Sach- und Personalkosten sowie sämtliche kalkulatorische Kosten, die Transferausgaben und die Erträge in der Software zur Kosten- und Leistungsrechnung erfaßt worden sein. Danach muss das Umlageverfahren angestoßen werden, um alle Kosten vollständig auf Produkte zu verteilen. Damit ist die Ermittlung der Kosten aller internen Produkte sichergestellt. Diese Kosten sind danach als Verrechnungspreise für die internen Produkte im System der Kosten- und Leistungsrechnung zu hinterlegen. Nach dieser Aktion ist das Umlageverfahren zunächst zurückzusetzen.

6. Der Einsatz des Softwaremoduls DPV-X zur Mengenerfassung und Produktverrechnung schließt sich an.

7. Abschließend ist der eigentliche Lauf des Umlageverfahrens zu starten. Das Durchführen des Umlageverfahrens ist faktisch gleichbedeutend mit einem Abschluß. Dieser Monatsabschluß ist, gegebenenfalls auch rückwirkend, erst in dem Moment sinnvoll, in dem die Daten für den betreffenden Monat vollständig im System der Kosten- und Leistungsrechnung erfaßt worden sind.

Bezirksverwaltungen

Alle Bezirksverwaltungen, die bereits in 1996 mit der Zusatzkontierung als Probebetrieb im Echtverfahren begonnen haben, setzen die Zusatzkontierung über den 31. Dezember 1996 hinaus fort, allerdings auf Basis einer neuen Datenbank. Die bis dahin erhobenen Daten im Rahmen der Kosten- und Leistungsrechnung werden lediglich für bezirksinterne Plausibilitätskontrollen herangezogen und nicht an die Senatsverwaltung für Finanzen gemeldet.

Für die Umsetzung der oben genannten Maßnahmen zur Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung ist in den Bezirksverwaltungen in 1997 folgendes Vorgehen geplant:

Freischalten der Zusatzkontierung im Rahmen der Mittelbewirtschaftung, allerdings noch auf Basis der textorientierten Oberfläche der Version 3. laufende individuelle, permanente Zeiterhebung auf Zeiterfassungsbögen laufende Mengenerhebung für alle Produkte

Einführung der grafischen Oberfläche Version 3.

Einführung der Anlagenbuchhaltung, Zeiterfassung und Mengenerfassung

Einführung der internen Verrechnungen

Durchführung von monatlichen Abschlüssen für vergangene Monate in 1997 und Übergang zum geordneten Verfahren der Kosten- und Leistungsrechnung

Inbetriebnahme des Standard-Berichtswesens

Diese Maßnahmen sind bis zum vierten Quartal 1997 zum Abschluß zu bringen.

Senatsverwaltungen

Die Kosten- und Leistungsrechnung wird in den Senatsverwaltungen nach dem oben genannten Verfahren einführt, sobald die wesentlichen technischen und organisatorischen Voraussetzungen vorliegen:

Abschluß des Produktbildungsprozesses

Einführung der Neukonzeption des Automatisierten Haushaltswesens (NK-AHW-Verfahren)

Im vierten Quartal 1997 wäre demnach die Aufnahme eines Erprobungsbetriebes in folgenden Bereichen möglich:

Senatsverwaltung für Finanzen

Senatsverwaltung für Inneres (Kopfkapitel)

Senatsverwaltung für Bauen, Wohnen und Verkehr

Senatsverwaltung für Wirtschaft und Betriebe

Im weiteren erfolgt stufenweise ­ unter Berücksichtigung weiterer Auswahlkriterien wie Mitarbeiterzahl, Stand der Organisationsentwicklung und Haushaltsvolumen ­ die Ausdehnung des Erprobungsbetriebes auf weitere Senatsverwaltungen und die Senatskanzlei sowie auf nachgeordnete Einrichtungen.

Budgetierung

Stand der Budgetierung zum 31. Dezember 1996

Die Zielsetzung der Budgetierung ist es, ein neues Finanzmittelsystem auf der Basis der Daten der Kosten- und Leistungsrechnung zu schaffen. Die von der Kosten- und Leistungsrechnung bereitgestellte Kostentransparenz soll einer verbesserten Steuerung der Finanzmittelzuweisung dienen. Die neue Finanzmittelzuweisung soll als Anknüpfungspunkt das Arbeitsergebnis einer Verwaltung haben, daher auch ergebnisorientierte oder outputorientierte Budgetierung. Mit diesem Auftrag wurde im Dezember 1994 die erste Arbeitsgruppe Budgetierung eingerichtet, die sich aus Vertretern der Bezirke, Senatsverwaltungen und der KPMG-Unternehmensberatung zusammensetzte. Zwischenergebnisse dieser Arbeitsgruppe wurden Bezirkspolitikern und Verwaltungsfachleuten vorgestellt und gemeinsam diskutiert. Das Budgetierungskonzept wurde im April 1995 fertiggestellt. Dabei handelt es sich um ein erstes Grobkonzept, welches es im Rahmen eines Anwendungskonzepts für die Bezirke und Senatsverwaltungen zu detaillieren galt. Das Lenkungsgremium nahm im Juni 1995 dieses Konzept als Zwischenergebnis zur Kenntnis und forderte die Finanzverwaltung auf, es anhand der im Lenkungsgremium erörterten Fragen weiterzuentwickeln und es mit den Bezirken und der Hauptverwaltung abzustimmen.

In der Zeit vom 1. Januar bis 31. März 1996 wurde daraufhin das Anwendungskonzept Budgetierung von der Senatsverwaltung für Finanzen in Zusammenarbeit mit der KPMG-Unternehmensberatung erarbeitet. Das Anwendungskonzept Budgetierung wurde im Jahr 1996 Projektgremien, dem Hauptausschuß, Finanzstadträten, Haushaltsdirektoren und Controllern vorgestellt. Es hat eine Reihe von Fragen und Anmerkungen gegeben.

Eine Sammlung dieser Fragen und Antworten zur Budgetierung wurde erstellt und Ende Dezember verschickt.

Im Anschluß an die Diskussionen wurden erneut Arbeitsgruppen eingerichtet. In diesen Arbeitsgruppen sollen strittige Fragen ausgeräumt und konzeptionelle Weiterentwicklungen vorgenommen werden. Obwohl das Budgetierungskonzept ein gemeinsames Konzept für die Bezirke und Senatsverwaltungen darstellt und auch gemeinsam entwickelt worden ist, gibt es getrennte Arbeitsgruppen, da es neben gemeinsamen Grundzügen Besonderheiten gibt, die getrennt behandelt werden müssen. So stellt beispielsweise die Budgetierung der nachgeordneten Einrichtungen eine Besonderheit der Senatsverwaltungen dar. Für beide Arbeitsgruppen wurde ein Arbeitsplan für die Bearbeitung von Themen aufgestellt. Folgende Themen wurden u. a. diskutiert:

- Abzug budgetunwirksamer Kosten vom Median

- Schnittstellen zur Investitionsplanung

- Ablauf der Budgetierung in den Senatsverwaltungen

Die Fragen und Anmerkungen zu dem Anwendungskonzept Budgetierung wurden damit zum großen Teil geklärt.

Neben den Diskussionen in den Arbeitsgruppen wird das Budgetierungskonzept innerhalb der Senatsverwaltung für Finanzen diskutiert. Nicht nur im Hinblick auf die Übergangsstrategie wird die Verflechtung von Konzepten und Umsetzung immer enger.

Das zeigen z. B. die Diskussionen um die Kompatibilität von Kostenartenplan und Titelverzeichnis, die Beschreibung der Schnittstellen zur Investitionsplanung und die Diskussion um den produktorientierten Haushaltsplan. Die betriebswirtschaftlichen Elemente sind damit bereits jetzt untrennbare Bestandteile der Haushaltsplanung und der Haushaltswirtschaft.

Dies zeigt sich auch im sukzessiven Übergehen zu einer Plafondierung der konsumtiven Ausgaben der Senatsverwaltungen. Für die Aufstellung des Haushaltsplans 1997 wurden in der Hauptverwaltung bereits Globalsummen für Personalausgaben eingeführt, die auf der Grundlage des in den Bezirken bereits vorhandenen Globalsummensystems berechnet werden.

IT-Umsetzung der Budgetierung

Gemäß der zeitlichen Vorgabe des Senatsbeschlusses zur Einführung der Budgetierung wurde die IT-Umsetzung des Budgetierungskonzeptes vorangetrieben. Dazu ist bis Ende Juni 1996 von der KPMG-Unternehmensberatung in enger Zusammenarbeit mit der Senatsverwaltung für Finanzen ein Verfahrenskonzept Budgetierung erstellt worden, welches die Grundlage für ein Pflichtenheft bilden soll. Auf Grund von Gesprächen mit der Senatsverwaltung für Inneres, Referat V C, wurde deutlich, daß für die IT-Umsetzung nur noch das Verfahren der objektorientierten Modellierung möglich ist. Die Methode der objektorientierten Modellierung wird auch von dem UA KIT befürwortet. Eine objektorientierte Modellierung bietet den Vorteil, dass die Programmierung modular aufgebaut ist und einzelne Bestandteile herausgelöst und verändert werden können. Diese Flexibilität ist für eine Weiterentwicklung der Budgetierungskonzeption ein unschätzbarer Vorteil. Die objektorientierte Modellierung ist in der Erstellung jedoch arbeits- und kostenaufwendiger als herkömmliche IT-Verfahren. Aus diesem Grund wurden zwei weitere Entscheidungen gefällt.

Einmal eine Übergangsstrategie Budgetierung zu entwickeln und zum zweiten ein Marktsichtungsverfahren durchzuführen.

Falls es Standardsoftware für Teile des Budgetierungsverfahrens gibt, kann es zeit- und kostensparend sein, diese fertig zu übernehmen. Die KPMG-Unternehmensberatung wurde beauftragt, diese Marktsichtung vorzunehmen. Ein Bericht zum Abschluß des Marktsichtungsverfahrens liegt seit Ende März vor.

Übergangsstrategie Budgetierung

Mit der Wahl einer objektorientierten Modellierung wurde klar, daß die bisherigen Zeitpläne verlängert werden müssen. Damit verbunden ist die Notwendigkeit einer Übergangslösung, die sowohl einen kurzfristigen Einstieg in die Budgetierung als auch eine höchstmögliche Umsetzung des Budgetierungskonzepts gewährleisten soll. Die Übergangsstrategie ermöglicht einen IT-unterstützten Vergleich von Produktkosten. Dieser Vergleich dient der Information der Bezirke und kann Hinweise auf interne Verbessserungspotentiale geben. Weiter soll die kamerale Haushaltsaufstellung durch die Vergleichsdaten ergänzt werden. Es liegen damit frühzeitig Daten vor, die zu einer Steuerung des Haushalts sukzessiv herangezogen werden können. Die Haushaltsaufstellung wird dabei in einem immer stärkeren Maße auf Basis der Vergleichsdaten durchgeführt, dies entspricht auch der sukzessiven qualitativen Verbesserung der Vergleichsdaten auf Basis der Kostenrechnung. Durch die Umsetzung der Übergangsstrategie können die Zeitpläne entsprechend dem Senatsbeschluß Nr. 202/96 eingehalten werden. Es kann weiter die schrittweise Umstellung der Budgetermittlung nach den bisherigen inputorientierten Planungsmodellen in die outputorientierte Budgetierung parallel zur Fertigstellung der Budgetierungssoftware vorgenommen werden. Für die Übergangslösung wurde ein Softwaremodul entwickelt. Es handelt sich dabei um eine MS Access Applikation. Die Software ist zwischenzeitlich der Senatsverwaltung für Finanzen für Testzwecke übergeben worden.

Obwohl eine zentrale Steuerung einzelner Kostenarten mit dem neuen Steuerungsmodell nicht zu vereinbaren ist, lässt die Übergangsstrategie Budgetierung zu, dass Globalbeträge für den Personalbereich zugemessen werden. Damit wird für die Übergangsphase den gesetzlichen Vorgaben und Beschlüssen zur Haushaltskonsolidierung Rechnung getragen.

Maßnahmenplan für 1997

Für die Budgetierung wird es im nächsten halben Jahr drei Handlungsstränge geben:

1. Erarbeitung des Feinkonzepts Budgetierung

Die inhaltliche Arbeit an einem Feinkonzept Budgetierung wird in den Arbeitsgruppen weiter vorangehen. Dazu haben die Arbeitsgruppen für die Senatsverwaltungen und Bezirke ihre Arbeit Anfang Februar wieder aufgenommen. Bevor eine IT-Umsetzung beginnen kann, müssen noch einige Fragen geklärt werden. Dazu gehören u. a. Fragen nach den Schnittstellen zur Personalwirtschaft, Vergleichspreise für interne Produkte und die Berücksichtigung von Qualitätsgesichtspunkten in der Budgetierung. Bis Mitte 1997 soll das Feinkonzept Budgetierung fertiggestellt werden. Eine weitere inhaltliche Konkretisierung wird ab Mitte 1997 im Zusammenhang mit der IT-Umsetzung erfolgen.

2. Auswahl der Budgetierungssoftware

Seit Mitte März liegt der Bericht der KPMG-Unternehmensberatung vor, ob eine geeignete Standardsoftware für das Budgetierungskonzept existiert. Auf Grund des Berichts ist die Arbeitshypothese aufgestellt worden, dass für das Budgetierungsverfahren eine Standardsoftware in Frage kommt. Diese Arbeitshypothese wird zur Zeit in einem erweiterten Marktsichtungsverfahren verifiziert. Dazu gehören Gespräche mit den Anbietern von Standardsoftware, Gespräche mit Referenzkunden etc. Für die Übernahme eines Standards muss vorher geklärt werden, ob bestimmte Rahmenbedingungen beachtet werden so z. B. die Entscheidung der Politik über die Budgetaufstellung, die Aufstellung eines kameralen Haushaltsplans usw.

Auf Grund dieser weiteren Informationen soll zum 30. Juni 1997 die Entscheidung über Standard oder individual Software getroffen werden. Nach dieser Entscheidung kann die IT-Umset zung des Budgetierungskonzeptes beginnen. Die Dauer der IT-Umsetzung ist abhängig von dem gewählten Verfahren, wird aber in jedem Fall bis Mitte 1998 hineinreichen.

3. Übergangsstrategie Budgetierung

Die Arbeiten an der Übergangsstrategie Budgetierung sind vorerst abgeschlossen. Die KPMG-Unternehmensberatung legte Anfang Februar eine Testversion vor, die im Hause der Senatsverwaltung für Finanzen getestet wurde. Die Nachbesserungen wurden eingearbeitet und die Dokumentation erstellt. Sobald die Konsolidierungsdatenbank der Senatsverwaltung für Finanzen fertiggestellt ist, wird eine entsprechende Schnittstelle definiert werden. Im Anschluß daran erfolgt die Schulung der betroffenen Mitarbeiter der Senatsverwaltung für Finanzen. Dann können Daten aus der Budgetierung sukzessive für die Aufstellung der künftigen Haushaltspläne genutzt werden. Damit wird der Hauptforderung der Bezirke entsprochen, einen sukzessiven Übergang von der inputorientierten zu einer outputorientierten Finanzmittelzuweisung zu ermöglichen.

Controlling/Berichtswesen Controlling Schwerpunkt der Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion in der Berliner Verwaltung bildet derzeit das im Aufbau befindliche Kostencontrolling auf Produktbasis. Die durch Controlling aufzubereitenden Kostendaten dienen insbesondere folgenden Zwecken:

Erzeugung von Kostentransparenz und Kostenbewußtsein in der Verwaltung

Basis für die Produktplanung und Budgetierung

Grundlage für die Preisbildung interner und externer Produkte

Unterstützung für die Produkt- und Gemeinkostensteuerung durch die Leitungen der Leistungs- und Verantwortungszentren

Vergleichsmaßstab für Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen, insbesondere Vergleich von Selbsterstellungskosten mit den Preisen einer Fremderstellung.

Grundlage für die systematische Informationsversorgung ist das Berichtswesen. Neben dem Stand des Berichtswesens wird über die Erarbeitung einer Praxisanleitung zur Handhabung und Interpretation der Standardberichte, über ein aufzubauendes Gemeinkostencontrolling, über Organisationsvorschläge zur Controllingzusammenarbeit sowie über den Stand des Querschnittscontrolling informiert.

Berichtswesen Controlling-Berichtsinformationen dienen in erster Linie dem kurzfristigen Ausweis von Abweichungen (Plan- gegenüber Sollwerten) sowie als Datenbasis daraus abzuleitender Konsequenzen (Ursachenforschung, Vorschläge über einzuleitende Maßnahmen). Controllingberichte haben darüber hinaus die Funktion eines Frühwarnsystems, insbesondere zur rechtzeitigen Einschätzung von Mengen-, Kosten-, Ertrags- und Kapazitätsänderungen zu Planungs- und Dispositionszwecken bei der Produkterstellung.

Das in unterschiedlichen Aggregationsstufen ausgebildete Standardberichtswesen für die Berliner Verwaltung ist im IT-Verfahren „Business Objects" realisiert. Die Berichte sind als Abfrageobjekte in einer für die Anwender speziell zugeschnittenen Darstellung der Kostenrechnungsdatenbank (Universum) unter Windows abgelegt. Durch Anklicken entsprechender Symbole können (unter Berücksichtigung des Sicherungskonzeptes) entsprechende Abfragen durchgeführt werden.

Das Standardberichtswesen umfaßt unterschiedliche Berichtstypen. Basis bilden die Produktberichte. Die weiteren Aggregationsebenen sind Produktgruppen- und Produktbereichsbericht.

Eine Zusammenfassung auf oberer Ebene bildet der Berlinbericht für Produkbereiche. In ähnlicher Weise sind die Kostenstellenberichte gegliedert, wobei die Aggregationsebenen beim Unterkostenstellenbericht beginnt und beim Berlinbericht für den Globalsummenausweis endet. Die Produktberichte, Produktgruppenberichte und Produktbereichsberichte sind abschließend getestet. Nachdem die Pilotanwendung der Produktberichte im Bezirksamt Wilmersdorf durchgeführt worden ist, besteht nunmehr auch in den übrigen Bezirksverwaltungen sowie in drei Startsenatsverwaltungen die Möglichkeit, mit dem vorliegenden Datenmaterial aus der Kostenrechnung probeweise Produktberichte zu erzeugen. Ebenfalls realisiert sind die Berichte der Kostenstellenhierarchie sowie die Kennzahlenblätter und die Verrechnungsbelege. Diese Berichte müssen vor der Anwendungsfreigabe durch die Senatsverwaltung für Finanzen noch abschließend getestet werden. Aufgrund der engen Zeitplanung zur Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung sind die abschließenden Softwaretests nicht vor dem Monat Mai des Jahres möglich.

Praxisanleitung für das Berichtswesen

Die Arbeitsgruppe „operatives Controlling" hat die Aufgabe übernommen, eine Praxisanleitung für die Handhabung und Interpretation der in der Berliner Verwaltung eingeführten Standardberichte zu erstellen. Der Leitfaden richtet sich in erster Linie an diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für die Bereitstellung und Interpretation von Controllinginformationen zuständig sein werden (zentrales, dezentrales Controlling, Querschnittscontrolling) sowie an Führungspersonen, die ihre Entscheidungen auf der Basis aktueller monatlicher Berichtsinformationen treffen (insbesondere Leitung von Leistungs- und Verantwortungszentren). Es ist vorgesehen, die Anleitung in Form einer Lose-Blatt-Sammlung zu erstellen, um durch Austausch von Seiten oder Passagen die notwendige Aktualität zu gewährleisten.

Die Vorarbeiten an dem Berichtsleitfaden werden voraussichtlich Mitte März des Jahres soweit abgeschlossen sein, dass sie interessierten Verwaltungspraktikern zur Beurteilung und gegebenenfalls Verbesserung vorgelegt werden können. Nach weiterer Überarbeitung und Ergänzung wird die Praxisanleitung den Verwaltungen zur Verfügung gestellt.

Gemeinkostencontrolling

Im Unterschied zu Einzelkosten, die verursachungsgerecht einem Bezugsobjekt (Produkt, Kostenträger) zurechenbar sind (z. B. Mitarbeiterkosten für die Produkterstellung), können Gemeinkosten nur über Verteilungsschlüssel auf Produkte verrechnet werden. Zu den Produktgemeinkosten zählen insbesondere nnicht produktbezogene Tätigkeiten", Umlagen höherer Hierarchieebenen (z. B. anteilige Kosten der Abteilungsleitung) sowie „unechte Gemeinkosten" (z. B. anteilige Telefonkosten).

Einen standardmäßigen Überblick über die entsprechende Kostenkategorie erhält die Leitung von Leistungs- und Verantwortungszentren mittels Kostenstellengemeinkosten-Bericht.

Für diesen Bereich der Kosten hat der Senat und das Lenkungsgremium im April 1997 weitere Festlegungen getroffen, um eine höhere Transparenz des Bereiches realisieren zu können. Derzeit werden von der Senatsverwaltung für Finanzen die dazu erforderlichen Detailkonzepte erarbeitet.

Organisation der Controllingzusammenarbeit

Die Schnittstellen controlling-relevanter Informationen zwischen den Informationsquellen und den Informationsempfängern ist von der Arbeitsgruppe „Organisation der Controllingzusammenarbeit" in ihrem Bericht vom Mai 1996 konzeptionell dargestellt. Schwerpunkte bilden dabei diejenigen Funktionsbereiche, die eine laufende Beobachtung der Zielerfüllung vornehmen müssen (insbesondere Hausleitung, Leitung von Leistungs- und Verantwortungszentren, dezentrales Controlling sowie Steuerungsdienst). Die Arbeitsgruppe hat die Verwaltungen davon in Kenntnis gesetzt, bei Bedarf weitere Unterstützungen bei der Organisationsentwicklung zu leisten. Die Umsetzung der dargestellten Konzeption ist abhängig von der Realisierung einer flächendeckenden Struktur von Leistungs- und Verantwortungszentren, von Service-Einheiten sowie von der Einrichtung eines Steuerungsdienstes. Termin für die Umsetzung der geschilderten Maßnahmen ist laut Senatsbeschluß der 30. Juni 1997.