Leasing

Produktivität Gemessen an der Umsatzentwicklung je Mitarbeiter konnte die Produktivität seit 1994 kontinuierlich gesteigert werden.

In der Abfallwirtschaft wurde bei gleichem Entsorgungsvolumen durch eine Verbesserung der Arbeitsabläufe die Produktivität (Mitte 1996 gegenüber 1993) um 25 % gesteigert. In diesem Zeitraum wurden rund 500 Gedinge-Stellen (-20 %) und 128 Müllfahrzeuge (- 23 %) abgebaut. Somit ist die Arbeitsleistung, gemessen an der Mülleinsammlung je Arbeiter, heute höher als bei vergleichbaren tarifgebundenen Wettbewerbern.

In der Straßenreinigung wurden 1996 die Grundsteine für weitere Produktivitätssteigerungen durch die Umsetzung eines neuen Betriebshofkonzepts gelegt. Die Zahl der Höfe wurde von 16 auf 7 reduziert, und es konnten unter Einbeziehung der neuen Leistungsvorgaben aus den Zusatztarifverträgen Personal- und Fahrzeugressourcen effizienter eingesetzt werden.

Der exakte und zeitnahe Zugriff auf betriebswirtschaftliche Daten ist eine wichtige Zielsetzung bei der Umstrukturierung des gesamten kaufmännischen Dienstleistungsbereichs. Dieses erfolgt durch die grundlegende Einführung des Controllings und der Kostenleistungs- und mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung bis auf Produktebene sowie den Aufbau eines umfassenden Managementberichts- und Kennzahlensystems.2)

3. Erfahrungen und Defizite aus der bestehenden Rechtsform

Maßnahmen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit

Die zielgerichtete Entwicklung des Unternehmens bedarf auch zukünftig einer Optimierung von Kostenstruktur und -niveau sowie einer Erhöhung der Produktivität durch Mechanisierung und Veränderung von Leistungen in der Abfallwirtschaft und der Straßenreinigung. Die Senkung der Verwaltungsgemeinkosten auf ein konkurrenzfähiges Niveau wird ebenfalls einen erheblichen Beitrag zur Erreichung der Wettbewerbsfähigkeit leisten.

Neben den bereits dargestellten Maßnahmen im Personal- und Dienstleistungsressort, gibt es weitere identifizierte Kosteneinsparungs- und Produktivitätspotentiale, die schrittweise erschlossen werden. Beispielhaft seien hier genannt:

- Erarbeitung richtungsweisender Vorschläge für die Sanierung der Deponien in Brandenburg mit einem Einsparpotential von bis zu 1 Mrd. DM.3)

- Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation auf der Basis neu gestalteter Geschäftsprozesse

- Konzeption und Implementierung eines neuen Vertriebsund Marketingsystems

- Aufbau eines Großkundenmanagements zum Aufbau vertrauensvoller Geschäftsbeziehungen

- Entwicklung eines kundennahen Recyclinghofkonzeptes

- Weiterentwicklung des Betriebshofkonzeptes (optimierte Tourenplanung, effizienter Personaleinsatz, Profit-CenterStruktur etc.)

2) ein sichtbarer Erfolg liegt z. B. darin, dass der Jahresabschlußbericht 1996 bereits Anfang Februar 1997 vorlag (Vorjahr Mitte März)

3) wobei hierfür ein Konsens zwischen den Ländern auf der politischen Ebene Voraussetzung für die Realisierung ist.

- Umsetzung kostensenkender Finanzierungsmodelle (Leasingfonds MVA Ruhleben)

- Aufbau und Umsetzung eines leistungsfähigen Umwelt- und Qualitätsmanagements

- Verstärkung der Öffentlichkeitsarbeit durch neue Kommunikationsstrategien

Die Grundlage zur Implementierung dieser komplexen und vielschichtigen Maßnahmen liefert ein modernes Projektmanagement, dessen Richtlinien im letzten Jahr verabschiedet wurden und das heute in der täglichen Praxis eingesetzt wird.

Chancen für gewerbliche und neue Geschäftsbereiche

Das unternehmerische Handeln der BSR ist auf die Erreichung langfristig definierter, aus der Unternehmensvision abgeleiteter Ziele ausgerichtet. Diese sind:

- die Marktführerschaft in der Region für die Kreislaufwirtschaft und Reinigung

- Schaffung neuer Umsatz- und Ertragspotentiale national und international

- eine ausgeprägte Kundenorientierung verbunden mit hoher Kompetenz, Qualität und Leistungsstärke

- der Einsatz innovativer Logistik sowie Reinigungs-, Behandlungs-, Verwertungs-, und Entsorgungstechnik

- die wirtschaftliche Erfüllung der öffentlichen Aufgaben

Neben dem Kerngeschäft der Abfallwirtschaft und Straßenreinigung stehen die neuen und gewerblichen Geschäftsfelder als drittes Standbein einer zukunftsorientierten Strategie im Mittelpunkt der Maßnahmen zur Erreichung der Wettbewerbsfähigkeit.

Das am 7. Oktober 1996 in Kraft getretene Kreislaufwirtschaftsund Abfallgesetz (KrW-/AbfG) fordert intelligente Lösungen.

Durch die Neudefinition des Abfallbegriffs in Abfälle zur Verwertung einerseits und Abfälle zur Beseitigung andererseits kommt es zu erheblichen Mengenverschiebungen in Richtung auf Abfälle zur Verwertung. Hierduch sind neue Rahmenbedingungen gegeben, denen die BSR durch die konsequente Umsetzung von Verwertungsstrategien Rechnung tragen. Beispiele hierfür sind:

- Planung und Bau einer Bioabfallbehandlungsanlage in Verbindung mit der flächendeckenden Einsammlung von Bioabfällen in den Berliner Haushalten (BioGut-Tonne) %-Beteiligung an der DASS („Grüner Punkt") zur Erfassung und Verwertung von Verpackungswertstoffen (Altglas, Altpapier, Leichtfraktionen)

- Akten- und Datenvernichtung

- Betrieb von Recyclinghöfen (Wertstoffe aller Art)

- Stoffstrommanagement

- Kühlgeräte-Recycling und E-Schrottverwertung

- Bauabfallrecycling (durch Tochterunternehmen BRAL GmbH)

- Hausratabfuhr, Betrieb eines Gebrauchtwarenhauses

- Altauto- und Altreifenverwertung sowie Car-ComponentRecycling

- Beratungs- und Planungsdienstleistungen zur Verwertung von Abfällen für Dritte (z. B. betriebliche Abfallwirtschaftskonzepte, Branchenkonzepte, usw.)

- Planung, Bau und Betrieb modernster, thermischer Abfallbehandlungsanlagen (MVA Ruhleben)

- Prüfung und Planung alternativer Entsorgungsverfahren (MBA, BRAM, EBS)

Auch in der Straßenreinigung werden neue Geschäftsfelder aufgebaut:

- gewerbliche Flächenreinigung

- gewerblicher Winterdienst

- Graffitibeseitigung und -prophylaxe

- Straßenkehrichtaufbereitung

- Sonderdienste (Abscheiderentsorgung, Markt- und Veranstaltungsflächenreinigung, Strauchwerkabfuhr, Flächenberäumung, Sanitärcontainer, Kabinentoiletten, Reinigung von Gewerbeflächen, Behälterentleerung). Darüberhinaus bieten die BSR bereichsübergreifende Dienstleistungen an:

- Facility-Management

- Fahrzeug-Werkstatt-Service für Unternehmen und private Fahrzeughalter

Weiterhin können die BSR mit einem innovativen Kantinenkonzept in einem ersten Schritt die internen Kosten für diesen Bereich reduzieren, in einem zweiten Schritt bietet dieses zukunftsorientierte Konzept gute Chancen für die Märkte in Berlin und Brandenburg.

Die BSR stehen bereits heute in diesen gewerblichen Geschäftsfeldern in einem harten und teilweise aggressiv geführten Verdrängungswettbewerb. In Zukunft kommt es darauf an, durch flexible und innovative Strategien auf bereits betretenen und profitablen Geschäftsfeldern zu expandieren und nach gewissenhafter Prüfung neue Bereiche (z. B. bundesweite Elektronikschrottentsorgung, Altholz- und Teppichbodenverwertung) zu erschließen.

Voraussetzung hierfür sind verläßliche Rahmenbedingungen, die es den BSR ermöglichen, den eingeschlagenen Weg hin zu einem ertrags- und umweltorientierten Unternehmen, in dem der Mitarbeiter die entscheidende Rolle spielt, konsequent zu verfolgen und die Position im Markt zu stärken und auszubauen.

Wettbewerbsfähigkeit in einem liberalisierten europäischen Markt

In ihren Zielsetzungen sind die BSR nicht nur auf die nationalen Märkte ausgerichtet, sondern wollen langfristig auch einem internationalen Wettbewerb standhalten. Bereits heute sind sie in zahlreichen Ländern aktiv. In Südwest- sowie Osteuropa wurden bisher die größten Chancen zur Ausdehnung der Geschäftstätigkeiten identifiziert. Angestrebt wird durch dieses Engagement im Ausland ein Beitrag zur langfristigen Sicherung des Unternehmens, wobei besonders zu berücksichtigen ist, dass durch die Harmonisierungsbestrebungen der EU-Mitgliedsländer ein einheitlicher Wirtschaftsraum entsteht in dem sich auf Grund der fortschreitenden Umsetzung der EU-Umweltgesetzgebung neue Marktchancen eröffnen. Zudem wird der zunehmenden Internationalisierung und den Konzentrationstendenzen auf den Teilmärkten durch angestrebte Kooperationen mit geeigneten in- und ausländischen Partnern Rechnung getragen. Aktuelles Beispiel hierzu ist die kurz vor dem Abschluß stehende Kooperationsvereinbarung zwischen den BSR und den BWB zur gemeinsame Nutzung der Sekundärrohstoff-Verwertungszentrum Schwarze Pumpe GmbH (SVZ). Angestrebt werden Synergieeffekte durch gemeinsame Vetriebs- und Marketingaktivitäten für hochkalorische Abfälle zur Verwertung aus Berlin.

Weiterhin soll durch die Einrichtung der „Consulting-Runde" der Berliner Anstalten eine Bündelung von Spezialwissen (Verund Entsorgung, Verkehr, Binnenhafenmanagement und Wasser/ Abwasser) erfolgen, um gleichgerichtete Auslandsaktivitäten mit dem Ziel zu koordinieren, Komplettlösungen für Infrastrukturprojekte großer Metropolen anzubieten.

Die BSR haben für das Land Berlin nach wie vor besondere Verpflichtungen (Sicherung, Sanierung und Nachsorge der Deponien, Abfallvermeidung/-beratung, besondere ökologische Auflagen) die auf der politischen Ebene im Interesse der Berliner Bürger einer ökologisch und ökonomisch optimalen Lösung zugeführt werden müssen, damit eine sachgerechte und zielgerichtete Umsetzung erfolgen kann. Dieses sind zum Teil erschwerte Bedingungen, denen Wettbewerber nicht ausgesetzt sind.

Die BSR werden konsequent ihre Neuausrichtung auf der Basis einer sich an der wachsenden organisatorischen Reife orientierenden Dezentralisierung weiterbetreiben. Die Straffung des Kerngeschäfts, der Aufbau und Betrieb von Anlagen, die Schaffung zusammengefasster Recyclingaktivitäten und die mit diesen Maßnahmen insgesamt verbundenen Kostenauswirkungen stehen im Vordergrund.

Der Kostendeckungsgrad (1991: 34 Prozent) hatte sich im Vergleich zu den Vorjahren erheblich verschlechtert. Trotz eines starken Anstiegs der Unternehmensbeförderungsfälle stagnierten die Fahrgeldeinnahmen auf einem niedrigen Niveau. Gleichzeitig stiegen die Aufwendungen der BVG (Schaubild 1). Besonders auffällig war der im VDV-Vergleich hohe Anteil des Personalaufwands bei der BVG (VDV: 52 Prozent, BVG: 66 Prozent). Durch die Fusion von BVB und BVG wurde das Ergebnis zusätzlich belastet.

Zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens trugen signifikante Effizienzsteigerungen bei. Voraussetzung hierfür war eine tiefgreifende Neuordnung der strukturellen Rahmenbedingungen.

Die Gesetzgebung der Europäischen Union und das deutsche PBefG verlangen eine Öffnung der ÖPNV-Märkte. Gemeinwirtschaftliche Leistungen sollen zukünftig ausgeschrieben werden und an den Anbieter, der die geringsten Kosten für die Allgemeinheit verursacht, vergeben werden. Im Zuge dieser Liberalisierung, die alle europäischen ÖPNV-Märkte bereits heute in unterschiedlichem Maße erfaßt hat, bilden sich zunehmend internationale ÖPNV-Konzerne, die massiv in die geöffneten Märkte eindringen. Zwangsläufig wird sich auch die BVG diesem Wettbewerb stellen müssen. Um jedoch volkswirtschaftlich nachteilige Friktionen zu vermeiden, ist es erforderlich, dass die BVG eine faire Chance erhält, sich auf diesen Wettbewerb vorzubereiten, um dann erfolgreich daran teilnehmen zu können.

Trotz der außerordentlichen Verbesserungen der strukturellen Rahmenbedingungen und der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens ist die BVG bis heute nicht wettbewerbsfähig gegenüber privaten Unternehmen im Markt. Eine weitere erhebliche Verbesserung der Rahmenbedingungen, die Befreiung von tariflichen- und infrastrukturellen Lasten und eine Fortsetzung der BVG-internen Produktivitätssteigerungen sind die Voraussetzung für die erfolgreiche Gestaltung des Berliner ÖPNV durch die BVG.