Rechtsform. Die BVG ist seit dem 1 Januar 1994 in eine Anstalt des Öffentlichen Rechts überführt worden
DER STATUS-QUO 1997: DIE BVG HAT BEREITS VIEL ERREICHT
Die BVG hat sich in den vergangenen Jahren wesentlich verändert. Die strukturellen Rahmenbedingungen der BVG wurden optimiert, gleichzeitig wurden erhebliche Anstrengungen unternommen, um die Kostenposition der BVG zu verbessern: Optimierung der strukturellen Rahmenbedingungen
Die strukturellen Rahmenbedingungen wurden durch Änderung der Rechts- und Organisationsform geschaffen.
- Rechtsform:
Die BVG ist seit dem 1. Januar 1994 in eine Anstalt des Öffentlichen Rechts überführt worden. Sowohl im Errichtungsgesetz als auch in der Satzung der Anstalt wurde die Notwendigkeit wirtschaftlicher Leistungserbringung und erhöhter eigenverantwortlicher Handlungsmöglichkeiten für den Vorstand verankert.
- Organisationsform:
Die BVG ist seit dem 1. Januar 1994 in eine divisionalisierte Organisationsform überführt worden. Unter Auflösung der streng funktionalen Organisationsprinzipien wurden Hauptabteilungen aufgelöst (z. B. Bau/E) und deren Aufgaben zum großen Teil den Divisionen zugeordnet. Darüber hinaus wurde die Aufbauorganisation um zwei Hierarchieebenen von sieben auf fünf Leitungsebenen reduziert. Insgesamt wurden dadurch ungefähr 100 Leitungspositionen abgebaut (Reduktion der Managementpositionen um 66 Prozent) und ganze Bereiche neu strukturiert (z. B. BI, BS, F-I etc.). Ziel war es hierbei, die Strukturen zu verschlanken und die Prozesse effektiver und effizienter zu gestalten.
Die Kostenposition der BVG wurde deutlich verbessert
Die Kostenposition der BVG hat sich erheblich verbessert. Im Juli 1992 wurde das Projekt „Steigerung der organisatorischen Effizienz der BVG" begonnen. Das ausgewiesene Ergebnis der BVG hat sich durch das entschlossene Handeln der Verantwortlichen auf allen Unternehmensebenen seit 1992 um ca. 250 Mio. DM verbessert. Ohne Berücksichtigung tarifbedingter Kostensteigerungen (z. B. Anpassung des BAT-O/BMT-G-O an den BAT/BMT-G) hat sich das Ergebnis der BVG sogar um ca. 500 Mio. DM verbessert.
Die aufwandseitige Optimierung ist im wesentlichen auf eine Reduzierung der Personalkapazität zurückzuführen. Trotz tarifvertraglicher Restriktionen konnte die BVG die Personalkapazität von ca. 27 800 Mitarbeitern im Jahre 1992 (ohne Mitarbeiter im S-Bahn-Dienst und Auszubildende) um über 10 000 Mitarbeiter auf derzeit ca. 17 182 Mitarbeiter (ohne Mitarbeiter im S-BahnDienst und Auszubildende) sozialverträglich abbauen.
Im Ergebnis hat sich die Handlungsfähigkeit der BVG erheblich verbessert. Die neue Organisationsstruktur der BVG ermöglicht eine klarere, unternehmerischere Führung des Unternehmens sowie der einzelnen Divisionen. Im Rahmen des Handlungsspielraumes der BVG wurden trotz tarifbedingter Kostensteigerungen signifikante Ergebnisverbesserungen erzielt. Ohne diese drastischen Einsparungen würde das Defizit der BVG heute annähernd zwei Mrd. DM p. a. betragen.
Das Unternehmen ist jedoch trotz der erfolgten Optimierungen noch nicht wettbewerbsfähig. Auf Grund extern bedingter Kostensteigerungen, des nach wie vor zu niedrigen Ertragsniveaus und der erfolgswirksamen Zurechnung von strukturellen Wettbewerbsnachteilen weist die BVG noch einen erheblichen Zuschußbedarf aus. Im Jahre 1996 betrug das Defizit ca. 1,26 Mrd. DM, und auch in den kommenden Jahren wird ein jährliches Defizit in ungefähr der gleichen Höhe anfallen. Der Unternehmensvertrag sicherte dem Unternehmen in 1996 einen Zuschuß von 949 Mio. DM und von 1997 bis 1999 einen jährlichen Zuschuß in Höhe von 970 Mio. DM vertraglich zu. Auf Grund einer nachträglichen Vertragsänderung wurden die jährlichen Zahlungen für den Zeitraum 1997 bis 1999 um jeweils 48,5 Mio. DM gekürzt, so dass sich die jährlichen Zuschüsse tatsächlich nur auf 922 Mio. DM belaufen werden. Diese Zuschüsse begrenzen die Unterdeckung der BVG auf unter 370 TDM p. a.
(Schaubild 2). Insgesamt wird in der Zeit bis zum Jahr 2000 eine erhebliche Unterdeckung bei der BVG anfallen.
Das Gesamtdefizit ist jedoch im wesentlichen durch nicht einseitig durch die BVG abbaubare Einflußfaktoren bestimmt: tarifvertraglich bestimmte Wettbewerbsnachteile, infrastrukturbedingte Aufwendungen und Mehraufwendungen der unwirtschaftlichen Leistungserbringung von Teilbereichen des Verkehrsnetzes. Mittelfristig sind somit weitere tiefgreifende Veränderungen unumgänglich, die dazu führen müssen, dass dieses Defizit nachhaltig reduziert wird.
DER WEG DER BVG IN DIE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT: WEITERE ERHEBLICHE ANSTRENGUNGEN SIND NOTWENDIG Grundlegendes Ziel der BVG ist es, auch zukünftig kundenorientierter Marktführer im Berliner ÖPNV zu sein. Voraussetzung hierfür ist die Erreichung der Wettbewerbsfähigkeit durch die BVG. Hierzu muss die BVG fünf Teilziele erreichen:
- Der Handlungsspielraum des Managements der BVG muß erweitert werden. Dies erfordert eine weitere Verbesserung der strukturellen Voraussetzungen bezüglich der Rechtsform und der Organisationsform.
- Die Ertragsposition der BVG muss signifikant verbessert werden. Nach Umsetzung eines erheblichen Anteils der Kostensenkungsmaßnahmen liegt der weitaus größte Hebel zur Optimierung der Wirtschaftlichkeit der BVG in der Ausschöpfung ertragsseitiger Potentiale.
- Trotz erheblicher Anstrengungen muss auch die Kostenposition der BVG weiter verbessert werden. Dies bezieht sich sowohl auf die BVG-interne Optimierung der Personal- und Sachaufwendungen wie auch auf die erfolgswirksame Entlastung von nicht beeinflußbaren Wettbewerbsnachteilen.
- Die Kundenorientierung muss verbessert werden. Der Fahrgast steht im Mittelpunkt der Aktivitäten der BVG. Die Kommunikation mit dem Kunden wird kontinuierlich verbessert, um den Kunden stärker an die BVG zu binden.
- Die Verbesserung der Mitarbeiterorientierung trägt zur Herausbildung motivierter und kompetenter, leistungs- und kundenorientierter sowie verantwortungsbewußter Mitarbeiter bei, die die Basis für den Unternehmenserfolg bilden.
Die Erreichung der fünf Teilziele ist Voraussetzung für die Erreichung der Wettbewerbsfähigkeit der BVG. Die Teilziele werden im folgenden zunächst detailliert vorgestellt, bevor abschließend ein Überblick über die zukünftige Entwicklung in den Kerngeschäftsbereichen gegeben wird.
Verbesserung der strukturellen Voraussetzungen
Zur Verbesserung der strukturellen Voraussetzungen sind weitergehende Optimierungen der Rechtsform und der Organisationsform erforderlich.
- Rechtsform:
In der derzeitigen Rechtsform der BVG ist eine optimale Unternehmensführung nicht gewährleistet:
- Die unternehmerische, ergebnisverantwortliche Führung der BVG impliziert die Wahrnehmung der Umsatzverantwortung durch den Vorstand des Unternehmens. Dies erfordert eine deutlichere Kompetenzverlagerung der Tarifgestaltung vom Aufgabenträger zum Management der BVG.
- Die Befreiung des Unternehmens von den vielfältigen Auflagen der Anstalt, ausgeprägt als selbständige Verwaltung, ermöglicht dem Vorstand einen höheren unternehmerischen Handlungsspielraum.
Die flexible Reaktion auf die neuen Anforderungen des Wettbewerbsmarktes erfordert, dass das Engagement der BVG im Einzelfall auch über die Grenzen Berlins hinausgeht und z. B. in Form der Gründung von Tochtergesellschaften notwendig sein kann.
- Organisationsstruktur (Aufbau- und Ablauforganisation):
Die Organisationsform der BVG ist hinsichtlich ihrer divisionalen Struktur festgelegt. Im Rahmen der Prozeßoptimierung wurden die SAP-unterstützten Prozesse bereits definiert. Zum Abschluß der Prozeßoptimierung müssen die verbleibenden Prozesse zwischen Verwaltung und Betrieb neu gestaltet werden. Im Ergebnis der Optimierung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen ist eine weitere deutliche Effizienzsteigerung der Verwaltung zu erwarten.
Erste Ergebnisse wurden mit der Reduzierung von Stabsabteilungen und der Verantwortungsdelegation auf die operativen Einheiten zu Beginn dieses Jahres erzielt. Die Grundlage hierzu wird im „Unternehmenskonzept BVG 2000" erarbeitet. Die Ergebnisse werden im Laufe dieses Jahres vorliegen.
Verbesserung der Ertragsposition
Die BVG muss ihre Erträge vor allem im Kerngeschäft, aber auch in ausgewählten Nebengeschäften steigern.
- Kerngeschäft:
Das Ertragspotential im Kerngeschäft der BVG wird derzeit nicht ausgeschöpft. Im internationalen Vergleich mit führenden Verkehrsunternehmen lagen die Tarifeinnahmen pro
Unternehmensbeförderungsfall der BVG im Jahr 1994
unter Berücksichtigung der jeweiligen Kaufkraft deutlich unter dem Optimum (Schaubilder 3 und 4).
Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Gestaltung des Tarifs und die Verteilung der Fahrgeldeinnahmen nicht Sache der BVG alleine sind, sondern dass diese in Vereinbarungen mit den Partnern des VBB zu erfolgen haben. Ein erster entscheidender Schritt zur besseren Ausschöpfung des Ertragspotentials im Kerngeschäft wurde mit der Einführung des Zonentarifs zum 1. März 1997 vollzogen.