Steuer

Die Senatsverwaltung für Stadtentwicklung bildet eine Hauptabteilung, obwohl die im VGG definierte Strukturbildung keine Hauptabteilung vorsieht.

Nach den Vorgaben des VGG zu den Binnenstrukturen (§ 2) VGG strukturieren sich die Berliner Behörden regelmäßig in Leistungs- und Verantwortungszentren/Abteilungen, in Serviceeinheiten (indirekte Finanzierung ist konzeptionell vorgesehen) und in den Steuerungsdienst. Überwiegend organisieren die Senatsverwaltungen ihre Serviceeinheiten jedoch in Abteilungen, die in dieser Form als Serviceabteilungen im VGG nicht vorgesehen sind (siehe Anlage 2). Sowohl die Leitung einer Abteilung/LuV wie auch die Leitung von Serviceeinheiten sind nach § 5 VGG Führungsaufgaben mit Ergebnisverantwortung, so dass Überschneidungen unvermeidbar sind.

Bis auf die Senatsverwaltung für Wissenschaft, Forschung und Kultur haben alle Senatsverwaltungen Steuerungsdienste eingerichtet. Einige Senatsverwaltungen haben den Steuerungsdienst in der Linie bzw. der zentralen Serviceabteilung zugeordnet.

Nach dem VGG § 2 Abs. 4 ist der Steuerungsdienst der Hausleitung jedoch unmittelbar zu unterstellen. Die aufgezeigten Probleme und Abweichungen zum VGG sollten bezüglich einer Novellierung des VGG diskutiert werden.

Ergebnisse der Abfrage

Vorbemerkung:

Ein Überblick über die Einzelergebnisse der standardisierten Informationserhebung sind in detaillierter Form den Anlage n zu entnehmen (Ergebnisse der Checklistenauswertung im Überblick) Anlage 3 Vergleich der Senatsbereiche Anlage 4 Vergleich von nachgeordneten Bereichen Anlage 7 Vergleich der Bezirke

1. Die in den Anlage n ausgewiesenen Prozentzahlen weisen aus, in welchem Umfang eine Behörde die Fragen einer Fragengruppe zur Umsetzung des VGG jeweils positiv beantwortet hat (bezogen auf die Schaffung von Organisationsstrukturen gemäß VGG, die Anwendung von Zielund Servicevereinbarungen, dem Einsatz der Personalmanagementinstrumente usw.). Die hundertprozentig positive Beantwortung der Fragen einer Fragengruppe ist ein klares Indiz für sehr gute Umsetzungsergebnisse hinsichtlich der Qualität von Veränderungen im Sinne der Abfrage-Kriterien (Checkliste Verwaltungsreform). Andere Prozentsätze (weniger positive Beantwortungen) weisen darauf hin, dass bisher nur ein geringeres Niveau bei der qualitativen Umsetzung erreicht wurde.

2. Die in den Anlage n ebenfalls ausgewiesenen Mengenangaben (absolute Zahlen) zeigen die flächenmäßige Ausbreitung, z. B. zeigt die Anzahl der abgeschlossenen Zielvereinbarungen inwieweit sich die Anwendung der Zielvereinbarungen in der Fläche einer Behörde bereits etablieren konnte.

3. Die Anlage n fassen ferner in statistischer Form Wirkungseinschätzungen zu den einzelnen Reforminstrumenten zusammen. Bezogen auf die in der Checkliste definierten Ziele der Verwaltungsreform werden im Rahmen einer Skalierung von +1 bis +3 positive Wirkungen angezeigt und von ­1 bis ­3 negative Wirkungen. Beide Wirkungsrichtungen sind gleichzeitig möglich. Das Beispiel der Zielvereinbarungen zeigt einerseits positive Wirkungen, u. a. infolge einer verbesserten Jahresprogrammplanung, andererseits auch negative Wirkungen, u. a. wenn das Procedere der Zielvereinbarung als Zunahme von Verwaltungsbürokratie erlebt wird.

(Die Kennzahlen zu den Wirkungseinschätzungen verdeutlichen das zurzeit für den Reformprozess Typische: Positive Wirkungen werden häufig von negativen Aspekten geschmälert, so dass der Gesamtnutzen eher gering ist).

Der Überblick in den Anlage n erlaubt als Sachstandsdarstellung zum Stand der Reform einen Behördenvergleich, allerdings im Sinne eines Benchmarking nur eingeschränkt, weil die einzelnen Behörden auf Grund ihrer ungleichartigen Organisationsund Aufgabenstrukturen untereinander naturgemäß nur bedingt vergleichbar sind. Nachfolgend werden die Ergebnisse der Abfrage für die Senatsebene und für die Bezirksebene ­ jeweils unter einem Punkt A und B ­ wie folgt dargestellt:

A. Tabellarische Zusammenfassung der Ergebnisse der Checklistenauswertung (nur für Senatsverwaltungen).

B. Kurzbericht der einzelnen Behörden. Zum besseren Verständnis und zur Lesbarkeit dieses Gesamtberichts erfolgten durch die Berichtsverfasser Kürzungen/Textstraffungen bei größtmöglicher Wahrung der Authentizität getroffener Aussagen.

Einzelergebnisse aus Senatsverwaltungen

1. Senatskanzlei

A. Tabellarische Zusammenfassung

B. Kurzbericht

Die Umsetzung der Organisationsstrukturen (§ 2 VGG) hat aus Sicht der Senatskanzlei überwiegend negative Auswirkungen, weil in rein ministeriellen Bereichen die klassischen „KGStWerkzeuge" in ihrer betriebswirtschaftlichen Ausprägung nur schwer anwendbar und somit in ihrer Handhabung zu kompliziert und zu aufwändig sind. So wird z. B. für eine echte dezentrale Ressourcenverantwortung und für tatsächliche Steuerungsmöglichkeiten das Finanzvolumen der einzelnen LuV/Abteilungen als zu gering bezeichnet. Zudem fehlen geeignete Konzepte für die Finanzmittelzuweisung an die Hauptverwaltung.

Aus Sicht der Senatskanzlei müssen umgehend vereinfachte Lösungen für die Anwendung der betriebswirtschaftlichen Instrumente im ministeriellen Kontext gefunden werden, z. B. im Rahmen der Erarbeitung eines modifizierten Konzeptes für die Finanzmittelzuweisung der Hauptverwaltung.

2. Senatsverwaltung für Arbeit, Soziales und Frauen

A. Tabellarische Zusammenfassung

B. Kurzbericht

Die Senatsverwaltung ist nach den letzten Wahlen zum Berliner Abgeordnetenhaus aus den ehemaligen Senatsverwaltungen für Arbeit und Frauen sowie für Gesundheit und Soziales hervorgegangen. Umfangreiche organisatorische Maßnahmen sind hinsichtlich der LUV- und Service-Einheitenbildung noch nicht abgeschlossen, insbesondere sind Feinstrukturierungen noch im Gange. Da bisher nur der Entwurf einer Zielstruktur vorliegt, sind in diesem Jahr auch noch keine Zielvereinbarungen abgeschlossen worden. In der Praxis des Personal- und Qualitätsmanagements können trotz der mühsamen Prozesse Erfolge vorgewiesen werden. Bedingt durch den Personalabbau und nur selten stattfindenden Neubesetzungen werden die neuen Instrumente der Personalentwicklung allerdings nicht richtig wirksam.

Die Personalplanung entwickelt sich zunehmend zur Ausscheidensplanung. Hinzu kommt, dass für eine Personalplanung geeignete Datengrundlagen fehlen (z. B. neben quantitativen Aspekten auch Berücksichtigung qualitativer Aspekte wie Eignungsprofile u. ä.). In Verbindung mit Personalabbau, Arbeitsverdichtung, Umorganisation und geringen Leistungsanreizen, Abschaffung des „Altersaufstiegs" und „Verwendungsaufstiegs" ist eine allgemeine Verbesserung nicht zu verzeichnen.

Im Zusammenhang mit der Einführung einer Personalplanung wird bis zu Einführung des Standardsoftwaresystems SAP als Zwischenlösung ­ zur Vermeidung hauseigener dezentraler Lösungen ­ die zentrale Entwicklung eines abgespeckten Personalinformationssystems empfohlen.

Im Bereich der betriebswirtschaftlichen Steuerung werden Grundprobleme im Instrumentarium der bisherigen Kostenrechnung auf der Basis der bisher gebildeten Produkte/Kostenträger gesehen, insbesondere im Zusammenhang mit Politikfeldern, die große Summen von Transferleistungen verausgaben. Hier liefert die Kostenrechnung keine steuerungsrelevanten Informationen.

Ferner lassen sich verwaltungsinterne Kosten für bestimmte Vorhaben, Projekte nicht zu Gesamtkosten zusammenführen. Leistungsbezogene Buchungsmöglichkeiten mit Produkt-/Projektzuordnungen fehlen.

Um mit Hilfe der Kostenrechnung steuerungsrelevante Informationen ermitteln zu können, wird für die gesamte Hauptverwaltung bis Mitte 2001 die Neustrukturierung und wirkungsorientierte Überarbeitung des Berliner Produktkatalogs empfohlen.

3. Senatsverwaltung für Finanzen

A. Tabellarische Zusammenfassung

B. Kurzbericht

Für noch nicht abgeschlossene Zielvereinbarungen liegen Entwurfsformen vor. In ersten Ansätzen findet für abgeschlossene Zielvereinbarungen bereits ein Zielvereinbarungscontrolling statt. Grundlage sind quantifizierte Berichte, z. B. der Steuerabteilung zur Erreichung der Senkung von Kfz-Steuer-Rückständen.

4. Senatsverwaltung für Inneres

A. Tabellarische Zusammenfassung

B. Kurzbericht

Die organisatorischen Entscheidungen über die Binnenstruktur der Abteilungen und übrigen Organisationseinheiten stehen kurz vor dem Abschluss. Im Rahmen der Organisationsentwicklung ist die Reform des Verfassungsschutzamtes und die damit verbundene Eingliederung als Abteilung in die Senatsverwaltung für Inneres ein bedeutender Themenkomplex. Neue controllingfähige Zielvereinbarungen werden auf der Basis der neuen Zielstruktur gefertigt.

Die positiven Wirkungen, die grundsätzlich durch die verstärkte Einbeziehung betriebswirtschaftlicher Elemente in das Verwaltungshandeln gesehen werden, kommen nur teilweise zum Tragen. So haben z. B. Zielvereinbarungen einerseits zu besseren Strukturierungen und Abbildungen des Aufgabenspektrums andererseits aber auch zu einem Mehraufwand geführt. Der an die Kosten- und Leistungsrechnung angekoppelte Budgetierungsansatz auf der Grundlage von Produktkosten wird in Ministerialverwaltungen mit politisch-administrativen Basisfunktionen nur in wenigen Teilbereichen als ein zielgerechtes Steuerungsinstrument angesehen. Die mit dem Ziel einer Anreizfunktion für effizientes Wirtschaften gedachten Möglichkeiten des Verwendens von managementbedingten Ergebnisverbesserungen konnten bislang angesichts der Haushaltslage nicht genutzt werden.

Zum Teil wird in der gesetzlichen Kodifizierung der Verwaltungsreforminstrumente in so enger Detailregelung ­ wie im VGG vorgesehen ­ der Grund für bürokratischen Mehraufwand gesehen. Die „Verobjektivierung" der Personalauswahlentscheidungen bei Führungspositionen im Rahmen gruppenbezogener Auswahlverfahren wird begrüßt.