Steuer

B. bei der Polizei und Feuerwehr, das vorgeschriebene Auswahlverfahren zu erheblichen Zusatzbelastungen führt.

Vorgesehen ist der gezieltere Einsatz von Reforminstrumenten, so dass im Hinblick auf die politischen Zielsetzungen eine effiziente und effektive Bearbeitung der Aufgabenschwerpunkte erreicht wird. Es wird erwartet, dass sich dadurch die gesunkene Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern wieder verbessert. In diesem Zusammenhang wird anreizbildend eine flexible Verwendung managementbedingter Ergebnisverbesserungen empfohlen. Ferner die verstärkte Qualifizierung von Führungskräften und ein weitgehender Verzicht auf einengende rechtliche Regularien im Zusammenhang mit der Umsetzung der Verwaltungsreform.

5. Senatsverwaltung für Justiz

A. Tabellarische Zusammenfassung

B. Kurzbericht Problematisch werden die „harten Teile" der Reformmaßnahmen gesehen (Binnenstruktur, Kosten- und Leistungsrechnung, Budgetierung). Hier sehen die Führungskräfte die bisherige Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung überwiegend negativ, weil sie keine nennenswerte Steuerungsunterstützung bietet, speziell zur frist- und qualitätsgerechten Erledigung der Fachaufgabe, des Personaleinsatzes und der Organisation der Arbeitsabläufe.

Empfohlen wird die Anpassung und Weiterentwicklung der betriebswirtschaftlichen Instrumente für Senatsverwaltungen, insbesondere die Überarbeitung des Produktkonzeptes und Erarbeitung einer Neukonzeption zur Steuerung ministerieller Kernbereiche.

Die „weichen Teile" der Reform (z. B. Bürger- und Mitarbeiterorientierung) finden als Ausdruck eines serviceorientierten Umgangs mit dem Bürger und eines zeitgemäßen Führungsstils eine große Akzeptanz. Allerdings werden teilweise die zwingend vorgeschriebenen VGG-Forderungen, wo sie im Einzelfall erkennbar nicht passen oder nicht sinnvoll erscheinen, als zu starre Zwangsjacke bzw. zu formal als unnötige Bürokratisierung empfunden.

6. Senatsverwaltung für Schule, Jugend und Sport

A. Tabellarische Zusammenfassung

B. Kurzbericht

Die Umstrukturierung in allen Bereichen und über alle Ebenen ist noch nicht völlig abgeschlossen.

Da die Anforderungen an die Leitungskräfte in der jetzigen Umbruchphase der Verwaltungsreform bei einer konsequenten Sparpolitik sehr hoch sind, wird die angestrebte neue Rolle von den Führungskräften mitunter nur bedingt erfolgreich wahrgenommen, insbesondere führen straffe Leistungsvorgaben zur Weitergabe des Leistungsdrucks an die Mitarbeiterschaft und damit zu Unmut. Die Bereitschaft der Betroffenen, sich mit Fragen der Verwaltungsreform ­ insbesondere auch des Personaloder Qualitätsmanagements ­ auseinander zu setzen, hat ganz erheblich nachgelassen.

Das Regulativ der Zielvereinbarung hat sich bewährt. Bisher noch ungelöst ist das Problem einer systemkompatiblen Steuerung. Da mit dem von der Senatskanzlei vorbereiteten Arbeitsprogramm des Senats erstmals eine politische Ziel- und Arbeitsplanung für die Hauptverwaltung vorliegt, sollen die dort enthaltenen Ziele in größerer Gliederungstiefe in den Zielvereinbarungen Berücksichtigung finden. Allein für den Geschäftsbereich SenSJS ergeben sich daraus ca. 200 Einzelpositionen, die regelmäßig im Sinne eines Controllings zu beobachten sind. Auch hat sich auf Grund der bisherigen Erfahrungen gezeigt, dass neben diesen politischen Zielen noch etwa gleich viele Fachziele aus den LuV in die Zielvereinbarungen aufzunehmen sind.

Darüber hinaus wird ein weiteres Problem darin gesehen, dass diese Ziele für Steuerungszwecke haushalts- und kostenrelevant geplant werden müssen. Eine derartige Verbindung via Produkte und Budgetierung ist bisher nicht herstellbar.

Es wird empfohlen, das Problem der Steuerung umgehend einer Lösung zuzuführen. Ferner sollten die Bemühungen zur Anreizbildung verstärkt werden.

7. Senatsverwaltung für Stadtentwicklung

A. Tabellarische Zusammenfassung

B. Kurzbericht Kritisiert wird, dass

- die Regelungsdichte des VGG die Reform eher erschwert, als dass sie ihr nutzt

- die konzeptionellen Schwächen und Fehler der KLR sich behindernd auswirken

- der Nutzen der Reform für die Erledigung der laufenden Arbeit nicht genügend spürbar ist

- der Anspruch, alle Aufgaben gleichzeitig zu erledigen, überfordert und demotiviert

- der gewünschte Perfektionismus die Entwicklungsprozesse zurzeit zu sehr ausdehnt

- die Haushaltskürzungen die materiellen Anreizmöglichkeiten massiv beschränken

Die Reform sollte nachdrücklicher auf die Verbesserung der Instrumente zur internen Steuerung setzen. Hier gilt der Grundsatz: Weniger ist mehr, damit wird das Interesse der Führungskräfte und der Hausleitungen wieder zunehmen.

Empfohlen wird die Konzentration auf Maßnahmen, die die laufende Arbeit und die interne Steuerung unterstützen, so dass nutzbare Ergebnisse sichtbar werden. Ferner grundlegende Änderungen der Berliner KLR-Neukonzeption zur Verbesserung der internen Steuerung, Ausbau des Systems der managementbedingten Ergebnisverbesserungen, schrittweiser Aufbau eines Systems von Leistungsaufträgen zwischen Parlament und Verwaltung einschl. schwerpunktmäßiger Anwendung in einzelnen Bereichen bis hin zur Praxisreife.

8. Senatsverwaltung für Wirtschaft und Technologie

A. Tabellarische Zusammenfassung

B. Kurzbericht Festgestellt wird, dass die zeitlich begrenzte Verfügbarkeit der Beschäftigten ein wichtiges Hemmnis für die Fortentwicklung der Verwaltungsreform darstellt. In diesem Zusammenhang wird ferner festgestellt, dass von vielen Mitarbeitern die Verwaltungsreform ­ besonders ihre Komplexität ­ als eine zusätzliche Belastung empfunden wird, u. a. auch weil den Verantwortlichen auf den verschiedenen Ebenen der mittel- und langfristige Nutzen der Neuen Steuerung nicht immer klar ist, insbesondere wird in der überzogenen Detaillierung der KLR eine wesentliche Hemmschwelle für Reformumsetzungen in dezentraler Verantwortung gesehen. Stellenabbau, Arbeitsverdichtung und Haushaltskonsolidierung werden vor Ort als vorrangige Ziele betrachtet und die

Neue Steuerung als Mittel zum Zweck. Somit ist die allgemeine Bereitschaft, sich den Veränderungsprozessen zu öffnen und dezentral in den Fachabteilungen wahrzunehmen und dort fortzuführen, weitaus geringer als erwartet.

Als ein genereller Mangel wird auch angeführt, dass viele Reformziele nicht mit der praktizierten Politik in Einklang gebracht werden. Politik fordert nicht ein und misst dem angeblich Gewollten keinen Stellenwert zu. Veränderungsprozesse dieses Ausmaßes bedürfen aber der stabilen Verankerung bei der Leitung, die die Umsetzung einfordert, sie positiv bewertet und die mit den neuen Instrumenten auch arbeitet. Geschieht dies nicht, wird die Umsetzung der Verwaltungsreform in den Fachabteilungen als zusätzliche Aufgabe angesehen, deren Erfüllung keinerlei positive Konsequenzen hat, sondern lediglich Personalkapazitäten bindet, die eigentlich für die Erledigung der Fachaufgaben benötigt werden, insbesondere, wenn Konsequenzen und Handlungsmöglichkeiten fehlen (Mittelübertragung/Personalmaßnahmen, keine positiven/negativen Sanktionsmöglichkeiten).

Die entscheidende Rolle der Führungskräfte für ein Gelingen der Reformumsetzung wurde nicht hoch genug eingeschätzt. Die Führungskräfte sollten motorisch wirken, dies geschieht zum Teil nicht, weil das bisherige Rollenverständnis in Frage gestellt wurde. Festgestellt wird, dass die Veränderung in der Wahrnehmung von Führungsaufgaben die Lernprozesse erschwert, empfundene Überforderungen und ein befürchteter Autoritätsverlust wirkt hier nicht förderlich.

Es wird empfohlen, die Anpassung etlicher konzeptioneller Vorgaben umgehend vorzunehmen, insbesondere die Klärung der erforderlichen Detaillierungsgrade der Kostenrechnung, um Steuerung wirksam zu unterstützen.

Im Rahmen der Verwaltungsreform ist durch das VGG vorgegeben, die inhaltliche Ausgestaltung den einzelnen Verwaltungen zu überlassen. Damit wird die dezentrale Organisationsverantwortung gestärkt. Es wird dafür plädiert, den einzelnen Verwaltungen jetzt Zeit zu geben (etwa zwei bis drei Jahre), damit ein Konsolidierungsprozess im Sinne einer kontinuierlichen Entwicklung stattfinden kann.

9. Senatsverwaltung für Wissenschaft, Forschung und Kultur