Steuer

Ergebnisse der Abfrage

Einzelergebnisse

Die Auswertungsergebnisse der Checklisten im Einzelnen werden in der Anlage 7 dargestellt (Ergebnisse der Checklistenauswertung im Überblick, Vergleich der Bezirke). Die Fusionsbezirke befinden sich in der entscheidenden Endphase des Fusionsprozesses in Richtung auf die Bildung der künftigen gemeinsamen Organisationsstrukturen des jeweiligen Gesamtbezirks (Wahl der neuen Bezirksämter ab 10. Oktober 2000). Im Hinblick auf die Vorbereitung und Zusammenführung der Bezirke bis zum 1. Januar 2001 sind spezifische Betrachtungen bezogen auf die bisherigen bezirklichen Strukturen nicht mehr von entscheidender Relevanz. Auf Grund der Tatsache, dass sich die Mitarbeiter in den Bezirken neben ihren normalen Arbeitsaufgaben in umfangreicher Projektarbeit für die Schaffung neuer Organisationsstrukturen engagiert haben, waren Zeitreserven für die Umsetzung von VGG-Vorschriften nur noch begrenzt vorhanden. In diesem Zusammenhang machte es unter Aufwand-/ Nutzen-Aspekten ­ zum Teil vor dem Hintergrund vorfusionierter LuV ­ auch keinen Sinn, z. B. noch in 1999 Zielvereinbarungen nur für wenige Monate abzuschließen.

Trotz zeitlicher Engpässe und schwieriger interner Abstimmprozesse zwischen den zu fusionierenden Bereichen ­ zum Teil mit unterschiedlich historisch gewachsenen Strukturen ­ haben die Bezirke zum Stand der Umsetzung des VGG umfangreiche Informationen zur Verfügung gestellt. Obwohl durch die Bezirksfusion viele Umsetzungsprozesse zur Verwaltungsreform eher gebremst als befördert wurden (viele Aktivitäten mussten zurückgestellt werden), weist der prozentuale Anteil der positiv beantworteten Checklistenfragen darauf hin, dass in den Bezirksbereichen im Erhebungszeitraum noch erhebliche Reformmaßnahmen und VGG-Umsetzungen stattgefunden haben. Im folgenden Einzelergebnisse in Auszügen:

1. Kurzbericht aus Mitte, Tiergarten, Wedding

In einem langwierigen Prozess wurden die Binnenstrukturen (LuV und Service-Einheiten) durch Beschlüsse des gemeinsamen Bezirksamts erarbeitet (bis auf einige Ausnahmen). Die Strukturen werden jetzt ­ unter Berücksichtigung personalpolitischer Aspekte, den Aspekten der Haushaltskonsolidierung u. a. ­ stellenplanmäßig unterlegt. Das landesweite Ausschreibungsverfahren für die 1. Leitungsebene ist für die Mehrzahl der Leitungsfunktionen abgeschlossen. Die ersten strukturierten Gruppenauswahlverfahren wurden durchgeführt (voraussichtlicher Abschluss

1. Januar 2001). Es sind noch Standortfragen zu klären.

Die vielen Veränderungen und Maßnahmen haben an den Kräften der Mitarbeiter gezehrt. Es wird weiterhin auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Politik, Verwaltungsführung und Mitarbeiterschaft gesetzt.

2. Kurzbericht aus Friedrichshain, Kreuzberg

Es wird betont, dass zunächst die Prozesse der Gebietsreform zu erledigen sind und dass dann die volle Konzentration auf die Umsetzung des VGG erfolgen kann. In diesem Zusammenhang wird auf die in der Vergangenheit von Seiten der Bezirke bereits erfolgte Warnung hingewiesen, dass die parallele Umsetzung der Gebiets- und Verwaltungsreform zu erheblichen Problemen führt.

3. Kurzbericht aus Prenzlauer Berg, Weißensee, Pankow

Die Zusammenführung von drei Bezirken nahm einen erheblichen Arbeitsaufwand in Anspruch und hat bei den Beschäftigten Ängste um die Arbeitsplätze ausgelöst. In Hinblick auf die Umsetzung des VGG soll nach Wirksamwerden der neuen Organisationsstrukturen erreicht werden, dass die Beschäftigten sich wieder stärker für die Ziele der Verwaltungsreform engagieren.

Hier wird die Einführung eines wirtschaftlich orientierten Anreizsystems für hilfreich gehalten.

Gefordert wird eine allgemeinverbindliche Klärung, inwieweit die Steuerungsdienste in die bezirkliche Finanzplanung/Steuerung einzubinden sind bzw. inwieweit diese Aufgaben von den Service-Einheiten für Finanzen wahrgenommen werden. Es wird die Gefahr störender konkurrierender Interessen und Aktivitäten bei den Steuerungsunterstützungsaufgaben gesehen.

4. Kurzbericht aus Charlottenburg, Wilmersdorf

Die Umsetzung der Gebietsreform und die gleichzeitige flächige Einführung aller Elemente der Verwaltungsreform ist aus Sicht der Bezirke nicht realisierbar. Empfohlen wird, die vorhandenen Ansätze inhaltlich weiterzuentwickeln, und nicht regelmäßig die Verwaltungen mit neuen Konzepten zu überhäufen. So wird es auf Grund der vorliegenden Erfahrungen z. B. als völlig unrealistisch bezeichnet, neben der flächendeckenden Umsetzung des Kundenmonitorings zeitgleich ein Beschwerdemanagement und eine flächendeckende Geschäftsprozessoptimierung vorzunehmen.

Die alljährlichen Einsparvorgaben mit den sich daraus ergebenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen, haben bei vielen Beschäftigten den Eindruck erweckt, die Reform verfolge nur den Zweck, Stellen abzubauen. Dieser Eindruck hat sich durch die jüngst in Gang gesetzte Diskussion über die weitere Staats- und Verwaltungsmodernisierung eher noch verstärkt. So hat sich die Motivation und das Engagement mit fortschreitender Zeit beim größeren Teil der Mitarbeiter stark reduziert; auch weil positive Effekte für die Mitarbeiter kaum realisiert werden konnten und auch keine allgemein überzeugenden Erfolge sichtbar werden.

Die desolate Haushaltslage in Zusammenhang mit den regelmäßigen Einsparvorgaben hemmt die Umsetzung.

Empfohlen wird die Verbesserung des Budgetierungskonzeptes, weil die bisherige Formel „Menge x Preis" nicht die weiteren Einflussfaktoren berücksichtigt und auch weil eine Wirkungsorientierung weitgehend fehlt. Um Leistungen tatsächlich vergleichen zu können, wird außerdem die genauere Definition der Produktqualität gefordert. Die Ausarbeitung geeigneter Steuerungsmodelle für ausgewählte Fachbereiche, die dann von den Verwaltungen übernommen werden können, ist aus Sicht der Bezirke ein sinnvoller Weg für die Zukunft. In diesem Zusammenhang wird beklagt, dass die Befassung mit dem Budgetierungsverfahren alle anderen Reformbemühungen zu stark dominiert.

5. Kurzbericht aus Steglitz, Zehlendorf Festgestellt wird, dass durch die zeitgleiche Realisierung der Gebiets- und Verwaltungsreform einzelne fruchtbare Ansätze innerhalb der einzelnen Bezirke zunichte gemacht bzw. blockiert wurden, was zu erheblichen Frustrationen und Motivationsverlusten bei der Mitarbeiterschaft geführt hat. Die Bezirke benötigen eine Phase der Konsolidierung, in der innerhalb der neuen Binnenstruktur die Instrumente des VGG und der Kosten- und Leistungsrechnung auf der Grundlage valider Daten erprobt und vervollkommnet werden können.

6. Kurzbericht aus Spandau

Viele Vorschriften des VGG sind in Spandau noch nicht umgesetzt. Entsprechend ist der Anteil der positiv beantworteten Checklisten-Abfragen zum Teil gering.

Kritisch bewertet wird z. B. die Abschichtungsproblematik, die bei vielen den Eindruck erweckt hat, dass sich die Hauptverwaltung auf Kosten der Bezirke entlastet. Die Sparmaßnahmen bei Personal- und Sachmittel haben sich negativ ausgewirkt, z. B. weil keine Planungssicherheit gewährleistet ist. Hinzu kommt, dass die Verwaltungsreform zunächst als Belastung wahrgenommen wird, z. B. Ausweitung der Bürgerämter, Schaffung neuer „unproduktiver" Arbeitsgebiete für Kostenstellensachbearbeiter u. ä. Kritisch bemerkt wird, dass die versprochenen Vorteile ausgeblieben sind, z. B. fehlen Anreizsysteme im Personalbereich völlig, Benchmarking zwischen den Bezirken ist wegen der weitgehenden Unvergleichbarkeit der Daten nicht möglich.

Das Bezirksamt wird die erkannten Defizite nach und nach angehen, dabei aber nach wie vor Zurückhaltung üben, solange sich die Rahmenbedingungen nicht nachhaltig verbessert haben.

7. Kurzbericht aus Schöneberg, Tempelhof Reformaktivitäten sind in den letzten Monaten zum Teil drastisch eingeschränkt worden. Es zeichnen sich „Ermüdungen" bei den Innovationsträgern ab (die in Einzelfällen auch zu personellen Fluktuationen führt). Teilweise langfristig erarbeitete und in der bezirklichen Praxis bereits erprobte und eingesetzte Instrumente, Regelungen, Rollen und Prozesse werden derzeit wieder in Frage gestellt, eingestellt oder erheblich verändert. Wesentliche „Bremse" der Umsetzungsaktivitäten ist die alle anderen Projekte überlagernde Bezirksfusion. Die in den vergangenen Jahren zum Teil sehr unterschiedlich verlaufende Entwicklung der fusionierenden Bezirksämter ist eine der Hauptschwierigkeiten. Hinzu kommen nach Einschätzungen aus den Bezirken die teilweise erheblich divergierenden „Verwaltungskulturen", Reformansätze sowie unterschiedliche Vorstellungen und Interpretationen zur Umsetzung des VGG.

Die weiteren Schritte werden in den einzelnen Handlungsfeldern erst nach der Konstituierung des neuen Bezirksamtes eingeleitet werden. Empfohlen wird, die Umsetzung des VGG vom Senat präzisier zu fassen, insbesondere wird eine klarere Herausarbeitung der Rolle des Steuerungsdienstes und der Schnittstellen zu den Serviceeinheiten Personal und Finanzen gewünscht sowie zu den übrigen Organisationseinheiten. Zur Funktion eines Direktors beim Bezirksamt wäre eine Klarstellung z. B. im Wegweiser des VGG hilfreich.

8. Kurzbericht aus Neukölln

Hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit der neuen Organisationsstrukturen (LUV/SE, StD) werden nur wenig positive Wirkungen gesehen. Betont wird, dass durch die vergleichsweise geringe Personalausstattung des Bezirks auch bisher die Hierarchieebenen weniger stark ausgeprägt waren. Positiv wird festgestellt, dass sich in Verbindung mit den neuen Organisationsstrukturen und den klar getroffenen Kompetenzzuweisungen die Entscheidungsqualität verbessert hat.

Trotz vieler Überzeugsarbeit (z. B. hat das Bezirksamt ein Leitbild mit Handlungszielen und Rahmenregelungen für die Neuköllner Bezirksverwaltung beschlossen) ist nach einer anfänglichen Euphorie für eine „echte Verwaltungsreform" die Mitarbeitermotivation ebenso gesunken wie die konkrete Bereitschaft, sich an Reformvorhaben zu beteiligen. Zurzeit genießt das Alltagsgeschäft die absolute Priorität.

Kritisiert werden häufig politisch motivierte Organisationsveränderungen. Die damit verbundenen Diskontinuitäten führen insbesondere im Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung und des Controllings zu Problemen (z. B. schwierige Vergleiche, zeitaufwändige, permanente Änderungen bzw. Aktualisierungen der Programme, Änderungen in der Stammdatenverwaltung usw.).

9. Kurzbericht aus Treptow, Köpenick Treptow hat die Checkliste zur Verwaltungsreform wegen der damit verbundenen zeitlichen Inanspruchnahme nicht ausgefüllt.1) Für Köpenick wird betont, dass dort stets eine konsequente Umsetzung der Verwaltungsreform betrieben wurde und dass der Umsetzungsstand als gut einzuschätzen ist (dies wird durch die Ergebnisse der Checklistenabfrage bestätigt, vgl. Anlage 7: Ergebnisse der Checklistenauswertung im Überblick).

Aus Sicht von Köpenick haben SenFin und SenInn Zeitverluste bei der Umsetzung der Verwaltungsreform mit verursacht bzw. zu verantworten (Abstimmungsprobleme, fehlende Ansprechpartner, Probleme wurden nicht energisch genug angegangen). Dadurch sind Behinderungen und Demotivationen eingetreten.

Kritisiert wird ferner, dass die Aufgaben des Steuerungsdienstes nicht mit ausreichender Verbindlichkeit definiert sind.

1) Von Treptow wird empfohlen, Informationserhebungen zur Umsetzung des VGG in Form von Interviews vor Ort vorzunehmen.

10. Kurzbericht aus Marzahn, Hellersdorf

Die Binnenstrukturen wurden sukzessiv den Vorgaben des VGG angepasst. Letzte Korrekturen werden mit der Bezirksfusion vorgenommen.

Kritisiert wird ebenfalls die Zeitgleichheit der verschiedenen Reformvorhaben; ferner die engen Entscheidungsspielräume auf Grund der Mittelknappheit, insbesondere die ausbleibenden Infrastrukturinvestitionen für wirtschaftliche Arbeitsweisen (z. B. für den Ausbau der Informationstechnik). Empfohlen wird die kontinuierliche Fortsetzung des Prozesses zur Umsetzung des VGG unter Beachtung von Prioritäten.

Gefordert wird die bessere Koordinierung der verschiedenen Reformansätze, um gegenläufige Handlungsstränge auszuschließen und höhere Effizienz in der Gesamtheit zu erlangen. Aus Sicht der Bezirke würde eine akribische Umsetzung des VGG zu einer Selbstbeschäftigung der Verwaltung führen und die gesetzlichen Aufgabenwahrnehmungen der Eingriffs- und Leistungsverwaltung eher behindern als fördern.

11. Kurzbericht aus Lichtenberg, Hohenschönhausen

Die Einführung der Reform ging bis zum Beschluss über die Gebietsreform in großen Schritten voran. Seitdem stehen andere Themen im Vordergrund.

Auf Grund unterschiedlicher Ausgangspositionen der Fusionsbezirke muss noch der Gleichklang von theoretischem Wissen und praktischer Umsetzung erreicht werden.

12. Kurzbericht aus Reinickendorf

Wo es gelingt, echte Zielvereinbarungen zu etablieren und den Beschäftigten Spielräume zur eigenen Gestaltung zu geben, wächst die Motivation enorm. Der zögerliche Abschluss von Zielvereinbarungen, deren Kern ein verbindliches Budget für das LuV/die SE bilden, ist zu einem Grossteil darin begründet, dass die Haushaltspläne immer später verabschiedet werden. Die ersten Wochen des Jahres vergehen mit der sogenannten vorläufigen Haushaltswirtschaft und die letzten Wochen sind von einer Haushaltssperre bedroht. Die Zeit ist zu kurz bemessen, um in eigener Verantwortung ein LuV/eine SE zu führen. Die gegenwärtigen Produkte lassen sich nur in Ausnahmefällen sinnvoll in eine Zielvereinbarung integrieren. Da Produktbildung und Kostenrechnung zunehmend nur unter dem Aspekt der Budgetierung gesehen werden, der Steuerungsaspekt jedoch vernachlässigt wird, kann die Zielerreichung i. d. R. nicht mit Daten aus der Kostenrechnung überprüft werden. Steuerung und Kostenrechnung/Budgetierung entwickeln sich damit auseinander.

Die Kostenrechnung ist komplett und flächendeckend eingeführt einschließlich interner Verrechnungen und Umlagen. Die Buchungsdisziplin ist gut, die Buchungsqualität noch immer mangelhaft. Durch jährlich neue Produkte (und Produktnummern) sowie bedingt durch bezirkliche Umstrukturierungen, gibt es kaum jahresübergreifende Vergleichszahlen. Der jährliche Anpassungsaufwand im System der Kostenrechnung (und damit auch bei den Mitarbeitern/innen) wird sehr groß. Durch meist nicht vergleichbare, berlineinheitlich definierte interne Produkte ist kein wirklicher Wettbewerb möglich. Es werden Kostendaten geschaffen, die niemanden wirklich interessieren und von denen nicht bekannt ist, was sie eigentlich aussagen. Auch bei den externen Produkten sind Leistungsvergleiche nur sehr begrenzt möglich. Der Grund hierfür liegt u. a. in unzweckmäßig definierten Bezugsgrößen. Dies führt dazu, dass große zwischenbezirkliche Abweichungen bei den Produktmengen und damit auch bei den Stückkosten entstehen.

Verbesserungen im Bereich des Personalmanagements scheitern teilweise an schwierigen Rahmenbedingungen, wie der Notwendigkeit, Überhangkräfte einzusetzen oder dem fehlenden Spielraum bei der Gewährung von Leistungsanreizen. Vorgesehen ist, die Maßnahmen im Rahmen des Personalmanagements, des Qualitätsmanagements und zur Verbesserung der Bürgernähe zu festigen und auszuweiten.

Empfohlen wird, den Produktkatalog wieder mehr unter dem Aspekt der Steuerung zu entwickeln und nicht wie bisher fast ausschließlich unter dem Aspekt der Budgetierung. Dann ließen sich auch sinnvolle Zielvereinbarungen abschließen. Kostenrechnungsdaten wären für Soll-Ist-Vergleiche brauchbar. Die internen Produkte sollten ­ als Ausdruck individueller Organisationsmodelle ­ bezirksindividuell statt berlineinheitlich gebildet werden können. Nur so haben die Bezirke einen Nutzen von „ihren" Kostenrechnungsdaten.

Es wird darauf hingewiesen, dass das Konzept der Kostenrechnung dringend der Erweiterung bzw. der Konkretisierung bedarf (Einbeziehung der Einnahmen, Budgetierung der Transfers, geeignete Einbeziehung der Produkte der Freien Träger, kostenrechnerische Schnittstelle zwischen Haupt- und Bezirksverwaltung u. a.). Unabhängig von diesen Problemlagen ist vorgesehen, den praktischen Nutzen und die Anwendung der Daten aus der Kostenrechnung den Mitarbeitern/innen stärker zu vermitteln.

Fazit:

Aus den Darstellungen der Bezirke geht hervor, dass die Bezirke zum Teil unterschiedliche Reformwege gegangen sind und dass besonders die Fusionsbezirke nunmehr eine abgestimmte Gesamtstrategie finden müssen. Erkennbar ist, dass im Rahmen unterschiedlicher Schwerpunktsetzungen in den einzelnen Bezirken erhebliche Reformanstrengungen erfolgten und dass zum Teil auch Erfolge erzielt wurden.

Nach dem Abschluss der Bezirksgebietsreform werden wieder bessere Chancen gesehen, zu neuen Umsetzungsschritten im Sinne des VGG zu kommen. Deutlich wird, dass die Bezirke hier nicht für eine rechtsdogmatische Auslegung des VGG sind, sondern sie möchten flexibel im Geist des VGG zu mehr Transparenz, zur Verbesserung von Entscheidungsgrundlagen kommen und zu einer tatsächlichen Dezentralisierung von Ressourcenverantwortung mit Handlungsspielräumen. Die Prinzipien der Bürgerorientierung und der modernen Personalführung finden hohe Akzeptanz.

Allgemein wird nach dem Abschluss der Fusion eine Konsolidierungs-/Erprobungsphase gefordert (z. B. zwei Jahre ohne neue Konzepte und durchgreifende Änderungsmaßnahmen), damit nach eigenen Prioritätensetzungen ­ in dezentraler Verantwortung ­ VGG-gemäße Ausgestaltungen im Sinne des Auffindens guter Lösungen vorgenommen werden können:

- für die konsequente Verfolgung von Optimierungsansätzen

- zum Herausfinden geeigneter Lösungen

- zum Erreichen der notwendigen Kontinuität

Aus Sicht der Bezirke können gegenläufige Handlungsstränge und unwirtschaftliche Maßnahmen (z. B. zu akribische, flächige Umsetzungen) am Besten durch die Anwendung des Prinzips der dezentralen Verantwortung vermieden werden.

Energisch wird die Verbesserung von Rahmenbedingungen gefordert:

- Verbesserung des Systems der Kosten und Leistungsrechnung und des Budgetierungskonzeptes (siehe z. B. Kurzbericht aus Reinickendorf einschließlich Ausweitung des Prinzips Menge « Preis um weitere Einflussfaktoren, Einbeziehung von Wirkungen)

- Verbesserte Anreizbildung

- Verbindlichere Klärung von Aufgaben des Steuerungsdienstes hinsichtlich der Abgrenzung zum Finanzservice

- Bessere Koordinierung durch SenFin, SenInn 4 Gesamtbewertung

Es handelt sich um typische Aussagen der einzelnen Behörden, die einen bewertenden Charakter haben.

Licht und Schatten

Die Umsetzung des VGG ist im Geist des bisherigen Reformprozesses bzw. der Verwaltungsmodernisierung in Berlin darauf ausgerichtet, die Verwendung der knappen Finanzmittel so zu steuern bzw. umzusteuern, dass gesetzliche Aufträge und politische Prioritätensetzung in Richtung auf die konkret erreichbaren Arbeitsergebnisse so wirksam wie möglich erfüllt werden.

Die Umsetzung des VGG (Schaffung dezentraler Strukturen in Verbindung mit Informationssystemen über Kosten und Leistungen für mehr Wettbewerb, Anwendung moderner Methoden zur Personalführung und zur Qualitätssicherung) soll in Bezug auf eine zu optimierende Kombination von Produktionsfaktoren zu strukturiertem Sparen und zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit führen.

In Privatunternehmen gelingt es in der Regel Mitarbeiter auf anspruchsvolle Kosten- und Leistungsziele zu verpflichten und entsprechend zu motivieren. Die Abfragen zum Stand der Umsetzung der Verwaltungsreform zeigen, dass dies in einer demokratisch kontrollierten Verwaltung naturgemäß grundsätzlich schwieriger ist, weil Entscheider und Führungskräfte in der Regel lang andauernde Diskussionen und unterschiedliche Auffassungen zu den Zielen und anzuwendenden Methoden nicht durch ein einfaches „Machtwort" beenden können. In diesem Zusammenhang ist es wünschenswert, wenn nun auf der Grundlage des VGG im Geist dieses Gesetzes gehandelt wird, sodass möglichst keine unerwünschten Nebenwirkungen, Bürokratisierungseffekte u. ä. eintreten (z. B. auf Grund überzogener rechtsdogmatischer Gesetzestextauslegungen).

Trotz zum Teil schwieriger Bedingungen hat die Berliner Verwaltung die Neustrukturierung nach § 2 VGG angenommen und ist entschlossen dabei, sich entsprechend den VGG-Vorgaben zu gliedern: In die Organisationseinheiten Leistungs- und Verantwortungszentren, Serviceeinheiten und einen Steuerungsdienst. Zielvereinbarungen werden nach Abschluss der LuVBildungen in Senats- und Bezirksverwaltungen voraussichtlich ab 2001 erstmals flächig zum Einsatz kommen.

Die Auswirkungen der Neustrukturierung werden vielfach nicht positiv beurteilt, weil die betriebswirtschaftlichen Instrumente ­ dies gilt besonders für den ministeriellen Bereich aber auch für bezirkliche Bereiche ­ noch nicht überzeugen. Die Kosten- und Leistungsrechnung bietet zur Zeit z. B. zur frist- und qualitätsgerechten Erledigung der Fachaufgaben, des Personaleinsatzes und der Organisation der Arbeitsabläufe noch keine nennenswerte Steuerungsunterstützung. Da der Nutzen kaum erfahrbar ist, ergebnisorientierte Handlungsspielräume und Konsequenzen oft fehlen, hat die Bereitschaft der Betroffenen, sich mit Fragen der Verwaltungsreform ­ auch des Personal- oder Qualitätsmanagements ­ auseinander zu setzen, erheblich abgenommen.

Die Bezirke sind zurzeit fusionsbedingt dabei, in nicht immer einfachen Abstimmprozessen ihre gemeinsamen Strukturen aufzubauen.

Die Stellungnahmen der einzelnen Bereiche zeigen, dass die „weichen Teile" der Reform (z. B. Bürger- und Mitarbeiterorientierung) als Ausdruck eines serviceorientierten Umgangs mit dem Bürger und eines zeitgemäßen Führungsstils weitgehend Akzeptanz finden. Die zwingend vorgeschriebenen VGG-Forderungen werden allerdings teilweise als zu starr, formal und als unnötige Bürokratisierung empfunden, insbesondere dort, wo sie im Einzelfall erkennbar nicht sinnvoll erscheinen, z. B. wenn die Anwendung von Instrumenten des Personalmanagements und der Qualitätssicherung zu Zielkonflikten führt (z. B. zusätzliche zeitliche Inanspruchnahmen versus einzuhaltende Sparbeschlüsse). Leistungsvergleiche im Servicebereich werden in vielen Verwaltungsbereichen ­ auch im ministerialen Bereich ­ angestrebt.

Im politisch-administrativen Bereich ist die Realisierung von Wettbewerbselementen im Leistungsvergleich zu anderen Ressorts im Land Berlin nur beschränkt möglich. Ressortbezogene Leistungsvergleiche mit anderen Bundesländern werden angestrebt.

Das Problem einer systemkompatiblen Steuerung im ministeriellen Bereich ist noch ungelöst. Wegweisend wird auf das Arbeitsprogramm des Senats hingewiesen. Die dort enthaltenen Ziele müssten jedoch in größerer Gliederungstiefe in den Zielvereinbarungen der Senatsverwaltungen Eingang finden. Neue controllingfähige Zielvereinbarungen, die auch die Komponente der Zielerreichung beachten, könnten auf diesem Wege entwickelt werden.