Steuer

Ursachen für Defizite

Die Übertragung des betriebswirtschaftlich geprägten Steuerungskonzeptes auf die ministeriellen Bereiche hat überwiegend negative Auswirkungen, weil in rein ministeriellen Bereichen die Handhabung zu kompliziert und zu aufwändig ist. Auch wird für tatsächliche Steuerungsmöglichkeiten bei echter dezentraler Ressourcenverantwortung das Finanzvolumen der einzelnen LuV/ Abteilungen oft als zu gering bezeichnet.

Im Bereich der betriebswirtschaftlichen Steuerung werden Grundprobleme im Instrumentarium der bisherigen Kostenrechnung auf der Basis der bisher gebildeten Produkte/Kostenträger gesehen, insbesondere im Zusammenhang mit Politikfeldern, die große Summen von Transferleistungen verausgaben. Hier liefert die Kostenrechnung ­ bezüglich der Wirkungen des Verwaltungshandelns ­ keine steuerungsrelevanten Informationen. Ferner lassen sich verwaltungsinterne Kosten für bestimmte Vorhaben, Projekte nicht zu Gesamtkosten zusammenführen. Leistungsbezogene Buchungen mit Produkt-/Projektzuordnungen fehlen.

In den nicht ministeriellen Verwaltungsbereichen hängt ein ergebnisorientiertes Verwaltungshandeln wesentlich von einem Funktionieren der Kosten- und Leistungsrechnung ab. Verwendbare Kostendaten stehen bislang aber auch hier nicht zur Verfügung. Die mit dem Ziel einer Anreizfunktion für effizientes Wirtschaften gedachten Möglichkeiten des Verwendens von managementbedingten Ergebnisverbesserungen konnten bisher angesichts der Haushaltslage nur geringfügig genutzt werden.

Die mit engen Detailregelungen im VGG gesetzlich kodifizierten Verwaltungsreforminstrumente werden weitgehend als bürokratischer Mehraufwand erlebt, der in einigen Bereichen flexible Verfahrensweisen behindert. Zum Beispiel wird die „Verobjektivierungsfunktion" der Personalauswahlentscheidungen bei Führungspositionen im Rahmen gruppenbezogener Auswahlverfahren begrüßt, die Vielzahl der zu besetzenden Stellen hingegen führt zu nicht hinnehmbaren Zusatzbelastungen.

Vielfach wird die Meinung vertreten, dass die Regelungsdichte des VGG die Reform eher erschwert, als sie ihr nutzt. Die konzeptionellen Schwächen und Fehler der KLR wirken sich behindernd aus, der Nutzen der Reform für die Erledigung der laufenden Arbeit wird nicht genügend spürbar. Auch der Anspruch, ohne Prioritätenbildung viele Reformvorhaben gleichzeitig durchzuführen, überfordert und führt zur Demotivation. Da die Personalplanung sich zunehmend zur Ausscheidensplanung entwickelt, können auch in der Praxis des Personal- und Qualitätsmanagements immer schwerer Erfolge vorgewiesen werden.

5 Handlungsempfehlungen

In Richtung auf das weitere Vorgehen liegt der Grundtenor in den Berichten der einzelnen Behörden bei den nachstehenden Punkten:

1. Nach Abschluss der zahlreichen Umstrukturierungsmaßnahmen wird ­ entsprechend dem Bedarf der Verwaltungen ­ eine Konsolidierungsphase zur Umsetzung des VGG empfohlen. Die Verwaltungen sollen in dieser Zeit in die Lage versetzt werden, nach Wortlaut und Geist des VGG und eigene Prioritätensetzungen in dezentraler Verantwortung Ausgestaltungen vorzunehmen und zwar

- für die konsequente Verfolgung von Optimierungsansätzen

- zum Herausfinden geeigneter Lösungen auf der Grundlage des VGG

- zum Erreichen der notwendigen Kontinuität

Der Gefahr, dass die Verwaltungsreform zu einer Selbstbeschäftigung wird ­ wodurch die positiven Elemente der Verwaltungsreform konterkariert würden ­ kann am Besten in dezentraler Verantwortung durch Nutzung entsprechender Handlungsspielräume entgegengewirkt werden. Gegebenenfalls ist eine Überarbeitung/Novellierung des VGG in Betracht zu ziehen.

2. Empfohlen wird ferner, die Verbesserung der allgemeinen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung des VGG entschlossener voranzubringen.

a) Den unterschiedlichen Belangen der bezirklichen und ministeriellen Finanzmittelzuweisung ist im Rahmen von umgehend zu findenden Lösungen Rechnung zu tragen.

b) Für die Anwendung betriebswirtschaftlicher Instrumente im ministeriellen und steuernden Kontext sind ­ unter Wahrung der Kostentransparenz ­ vereinfachte Lösungen zu finden. Empfohlen wird die Anpassung und Weiterentwicklung der betriebswirtschaftlichen Instrumente für Senatsverwaltungen im Rahmen der Erarbeitung eines modifizierten Konzeptes für die Finanzmittelzuweisung der Hauptverwaltung, insbesondere Überarbeitung des Produktkonzeptes und Erarbeitung einer Neukonzeption zur Steuerung ministerieller Kernbereiche. Entsprechendes gilt für die steuernden Bereiche in den Bezirken.

c) Es muss nachdrücklicher auf die Verbesserung der Instrumente zur internen Steuerung gesetzt werden, um nutzbare Ergebnisse zu erzielen. In diesem Zusammenhang sollten die Bemühungen zur Anreizbildung verstärkt werden. Mit einer verbesserten internen Steuerung wird das Interesse der Führungskräfte und der Hausleitungen an der Reform wieder zunehmen. Empfohlen wird daher die Ausrichtung der Berliner KLR ­ Konzeption auf die Verbesserung der internen Steuerung, Ausbau des Systems managementbedingter Ergebnisveränderungen, schrittweiser Aufbau eines Systems von Leistungsaufträgen zwischen dem Parlament und der Verwaltung.

d) Um mit Hilfe der Kostenrechnung steuerungsrelevante Informationen ermitteln zu können, wird für alle relevanten Teilbereiche bis Mitte 2001 die Neustrukturierung und wirkungsorientierte Überarbeitung des Berliner Produktkatalogs für notwendig gehalten.

Anlagenverzeichnis Anlagen mit Bezug auf Senatsverwaltungen Anlage 1: Organigramme der Ist- und Sollstrukturen der Senatskanzlei und der Senatsverwaltungen

Ist und Soll Senatskanzlei

Senatsverwaltung für Arbeit, Soziales und Frauen

Ist/Soll Senatsverwaltung für Finanzen

Ist Senatsverwaltung für Inneres

Ist und Soll Senatsverwaltung für Justiz beim Regierenden Bürgermeister von Berlin

Soll Senatsverwaltung für Schule, Jugend und Sport

Ist/Soll Senatsverwaltung für Stadtentwicklung

Ist/Soll Senatsverwaltung für Wirtschaft und Technologie 1.