Fortbildung

Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen Ziel- und Leistungsvereinbarungen bilden in den kommenden Jahren die strategische Weichenstellung für die Frauenförderung: Aus den Zielen und Inhalten der dienststellenspezifischen Frauenförderpläne können einzelne Handlungsschritte entwickelt und zwischen den verschiedenen Ebenen - Behörden-, Amts- und Abteilungsleitungen - konkretisiert und als Verpflichtung festgeschrieben werden. Die Umsetzung des Gleichstellungsgesetzes wird damit als personalpolitische Aufgabe in die konkrete Umsetzungsverantwortung aller Führungskräfte gelegt. Die Ziele und Maßnahmen der Frauenförderung sowie die Zeitplanungen für die Umsetzung der Maßnahmen werden damit transparent und erleichtern den Controllingprozess. Außerdem können Führungskräfte künftig daran gemessen werden, welchen Beitrag sie zur Erreichung der gleichstellungspolitischen Zielsetzungen leisten.

Der Abschluss von Ziel- und Leistungsvereinbarungen zur Absicherung von Zielen und Maßnahmen der strukturellen Frauenförderung ist zu empfehlen.

Teamentwicklung:

Beschreibung des Handlungsfeldes:

Im Rahmen der Umsetzung der Instrumente des Neuen Steuerungsmodells erhält die Entwicklung neuer Arbeitsformen erheblichen Stellenwert für die Chancengleichheit: Da Frauen tendenziell kooperative Arbeitsformen und flache Hierarchien bevorzugen, bietet die Einführung von Teamstrukturen insbesondere für Frauen die Möglichkeit, sich und die eigenen Kompetenzen stärker in die Arbeitsprozesse einzubringen.

Das Kompetenz- bzw. auch Problemlösungspotenzial eines aus Mitgliedern mit möglichst verschiedenen Erfahrungshintergründen zusammengesetzten Teams trägt wiederum wesentlich zur Steigerung der Arbeitsqualität und Effizienz bei.

Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Einbeziehung der unterschiedlichen Fähigkeiten, Wahrnehmungen und Verhaltensweisen von Frauen und Männern zu, die diese durch ihre unterschiedlichen Lebenssituationen erworben haben. Die Berücksichtigung der Vielfalt dieser unterschiedlichen Kommunikations- und Arbeitsweisen erhöht die Innovation für die Reformprozesse. Sozialwissenschaftliche Erkenntnisse bestätigen, dass gemischtgeschlechtlich besetzte Teams (Gender-Teams) innovativer sind und die besten Arbeitsergebnisse liefern.

Die Initiierung von Teamentwicklungsprozessen und die Bildung von Gender-Teams ist deshalb von erheblicher Bedeutung bei der Umsetzung der Verwaltungsreform, insbesondere im Hinblick auf Um- bzw. Neustrukturierungsprozesse.

Steuerungs- und Beratungsfunktion des Senatsamtes für die Gleichstellung

In den vom Senatsamt für die Gleichstellung durchgeführten Veranstaltungen, in den bilateralen Projekten mit anderen Behörden sowie in diversen Gesprächen mit den Dienststellen zur Implementierung der Frauenförderung in die Verwaltungsmodernisierung (vgl. hierzu die einleitenden Bemerkungen zu diesem Kapitel) wurde immer wieder hervorgehoben, welche Bedeutung die Teamentwicklung unter dem Gleichstellungsgesichtspunkt hat. Hierzu wird insbesondere auf die Darstellung des Projektes zum Qualitätsmanagement unter dem Gender-Aspekt in der Umweltbehörde hingewiesen (vgl. Ziff. 2.5.2). 4 „Mars und Venus", Dokumentation einer Veranstaltung des Senatsamtes für die Gleichstellung, 1999

- 59 2.3.3. Maßnahmen der Dienststellen

Im Personalamt, im Senatsamt für Bezirksangelegenheiten, in der Behörde für Schule, Jugend und Berufsbildung - Amt für Jugend, in der Behörde für Wissenschaft und Forschung - Hochschulamt - und im AK Harburg ist die Begleitung von im Rahmen von Umstrukturierungen und Neuorganisationen neu gebildeten Teams durch entsprechende interne Beratung und Unterstützungsmaßnahmen, wie zum Beispiel die Durchführung von entsprechenden Workshops, ein wichtiger Schwerpunkt der Personalentwicklung. Wichtig ist, dass den sich im Veränderungs- und Modernisierungsprozess befindlichen Organisationseinheiten durch die für Personalentwicklung und Frauenförderung zuständigen Stellen Hilfestellung in Form von Beratung und Fortbildung unter Berücksichtigung des Gender-Aspekts gegeben wird. Auf diesen Bedarf haben das Personalamt und die Behörde für Schule, Jugend und Berufsbildung ausdrücklich hingewiesen.

Der Rechnungshof fördert die Teambildung bei Prüfungen, die als Projekte geplant und durchgeführt werden, sowie durch die Einsetzung von Arbeitsgruppen für die Wahrnehmung komplexer Aufgaben. Um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hierauf vorzubereiten, führt er regelmäßig Fortbildungsveranstaltungen mit der Themenstellung „Prüfen im Team/Zusammenarbeit im Rechnungshof" durch (vgl. auch Handlungsfeld Fortbildung Ziff. 3.3.2).

Im Bezirksamt Eimsbüttel werden regelmäßig Workshops für eine Lenkungsgruppe (Leitungsebenen und Personalrat) u. a. mit dem Ziel der Teamentwicklung durchgeführt. Außerdem werden jährlich mehrere Seminare für Fachämter und Abteilungen zur Teamentwicklung angeboten.

Das Bezirksamt Bergedorf hat zwei Workshops zur Teamentwicklung mit dem Thema "Arbeit in und mit Projektgruppen" durchgeführt. Zielgruppe waren alle Mitglieder des Themenprojektgruppen des Projektes "B-mobil", teilgenommen haben 17 männliche und 14 weibliche Beschäftigte.

Behörde für Schule, Jugend und Berufsbildung und Justizbehörde richten in Kooperation eine Fortbildungsreihe für den Führungsnachwuchs des gehobenen allgemeinen Verwaltungsdienstes aus. Sie enthält einen Baustein „Teamentwicklung als Führungsaufgabe". In diesem Baustein werden u. a. Fragestellungen behandelt wie „Was bedeutet Teamentwicklung?", „Warum brauchen wir heute Teams?" und „Wie können Vorgesetzte auf Gruppenprozesse einwirken?". Dabei wird der Aspekt des Gender-Workings ausdrücklich thematisiert.

Die Justizbehörde fördert die Teamentwicklung im Rahmen der Einführung der Serviceeinheiten bei den Gerichten und der Staatsanwaltschaft. Die Beschäftigten, die ein Qualifizierungsprogramm zur Einheitssachbearbeiterin bzw. zum Einheitssachbearbeiter durchlaufen, werden diesbezüglich geschult und bei der Teamentwicklung begleitet.

In der Stadtentwicklungsbehörde wurden in zwei Ämtern OrganisationsentwicklungsProzesse durchgeführt, die von Teamentwicklungsprozessen begleitet wurden und zum Teil zum Abbau von Hierarchieebenen geführt haben.

Im Bezirksamt Wandsbek wurde ein Teamentwicklungsprozess mit den Beschäftigten des Kundenzentrums des Bezirksamtes durchgeführt. Ziel war das Zusammenwachsen des Personals als ein Team mit einem an den Wünschen und Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden ausgerichteten Selbstverständnis. Der Teamentwicklungsprozess war in drei Trainingsblöcke untergegliedert. Im ersten Block wurde der Komplex „Kommunikation und Konfliktbewältigung/Persönlichkeitsprozess" behandelt. Im zweiten Block ging es um "die Identifikation mit der Aufgabe und der Rolle sowie um flexibles Arbeitsverhalten" und im dritten Block wurde an dem Themenfeld „Persönliche Arbeitstruktur und Reflektion" gearbeitet.

Die Trainingsblöcke dieses Prozesses wurden inzwischen abgeschlossen; es werden Bedarfe für ein erstes Follow­up ermittelt.

- 60 2.3.4. Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen Teamentwicklungsprozesse fördern die Berufszufriedenheit und erschließen die Potenziale von Frauen und Männern.

Teamentwicklungsprozesse, in denen eine Sensibilisierung für die vielfältigen Kommunikations- und Arbeitsweisen von Frauen und Männern und ihr möglicher Nutzen für alternative Formen der Zusammenarbeit erreicht wird, sind deshalb die Voraussetzung für eine höhere Effizienz und Orientierung an den Kunden und Kundinnen der Verwaltung. Gemischtgeschlechtlich besetzte Teams (Gender-Teams) führen nach sozialwissenschaftlichen Erkenntnissen zu innovativeren und produktiveren Arbeitsergebnissen.

Die Veränderungsprozesse zur Teamentwicklung sollten deshalb durch entsprechende Sensibilisierungskampagnen für den Gender-Aspekt unterstützt und begleitet werden.

Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Veränderungsprozessen

Beschreibung des Handlungsfeldes:

Die Umsetzung von Prozessen zur Verwaltungsreform und die Einführung neuer Methoden führen zu Kulturveränderungen, die sich einerseits auf Arbeits- und Organisationsstrukturen auswirken und andererseits zu einer Veränderung des Denkens und Handelns der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Hierarchiestufen führen müssen. Für viele dieser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedeuten die vielfältigen Reformprozesse ein hohes Maß an Verunsicherung, aber auch Herausforderungen und Chancen.

Es ist daher wichtig, eine möglichst breite Beteiligung aller Beschäftigten an den Reformprozessen anzustreben.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass in den begleitenden Arbeitsgruppen der einzelnen Projekte häufig Funktionsträgerinnen und -träger aus Hierarchieebenen vertreten sind, in denen Frauen unterrepräsentiert sind. Es sind daher systematische Überlegungen anzustellen, wie Frauen an diesen Arbeits- bzw. Projektgruppen beteiligt werden können.

Steuerungs- und Beratungsfunktion des Senatsamtes für die Gleichstellung

In den verschiedenen vom Senatsamt für die Gleichstellung durchgeführten Projekten, Veranstaltungen und Gesprächsrunden wurde die Notwendigkeit einer breiten Beteiligung von Frauen und Männern thematisiert, so dass an dieser Stelle keine zentralen Aktivitäten beschrieben werden. Zu den verschiedenen Maßnahmen des Senatsamtes für die Gleichstellung vgl. die einleitenden Bemerkungen zu diesem Kapitel sowie die Ziff. 2.1.2, 2.2.2, 2.3.2. und 2.5.2.

Maßnahmen der Dienststellen:

In den einzelnen Dienststellen ist die Beteiligung von Frauen in den Qualitätszirkeln, Arbeitsgruppen etc. unterschiedlich hoch; davon abhängig sind auch die Handlungsbedarfe unterschiedlich gesehen worden.

Im Senatsamt für Bezirksangelegenheiten, in den Bezirksämtern Hamburg-Mitte, Altona.