Für viele Beschäftigte ist eine ausgewogene WorkLifeBalance zunehmend wichtig

Personalbericht 2005 Band 2: Personalmanagementbericht (11) FIT ­ Führen im Tandem ­ Die Teilzeitbörse des Personalamtes

1. Welcher Handlungsschwerpunkt wird mit der Maßnahme verfolgt?

Für viele Beschäftigte ist eine ausgewogene Work-Life-Balance zunehmend wichtig. Sie möchten berufliche und private Lebensziele miteinander in Einklang bringen. Zugleich möchten sie aber auch ihre Karriereziele weiter verfolgen. Nach traditionellen Karrieremustern ist ein beruflicher Aufstieg jedoch nur in Vollzeit zu erreichen. Dies gilt in besonderem Maße für Führungspositionen.

Um Teilzeitbeschäftigten den beruflichen Aufstieg in Vorgesetztenfunktionen zu erleichtern, hat das Personalamt eine Teilzeitbörse eingerichtet. Ziel dieser Börse ist es, das Führen in Teilzeit, die Wahrnehmung einer Führungsfunktion als Tandem, zu ermöglichen.

Die Vorteile, die das Modell Führen im Tandem für die Beschäftigten hat, liegen auf der Hand: Sie können ihr persönliches Lebensmodell verwirklichen, haben eine größere Zeitsouveränität, können ihre Führungsfunktion mit außerberuflichen Aufgaben und Interessen verbinden. Führen im Tandem bringt jedoch auch positive Effekte für den Arbeitgeber mit sich. Eine hohe Arbeitsmotivation und -zufriedenheit, eine Verbreiterung des fachlichen und kreativen Potenzials sind nur einige Beispiele dafür.

2. Zielgruppe, Abläufe und Verfahren

Die Teilzeitbörse unterstützt

· Teilzeitbeschäftigte, die sich auf Leitungspositionen bewerben wollen, sowie

· vollzeitbeschäftigte Führungskräfte, die ihre Arbeitszeit reduzieren möchten, darin, Partnerinnen, Partner für gemeinsame Bewerbungen bzw. Arbeitszeitreduzierung zu finden.

Zielgruppe der Teilzeitbörse sind Beamtinnen, Beamte und Angestellte des höheren allgemeinen Verwaltungsdienstes, die potenzielle Führungskräfte sind bzw. Führungsverantwortung haben (A 14/BAT Ib bis A 16/BAT I).

Das Personalamt hat Anfang 2004 eine erste Veranstaltung zur Teilzeitbörse durchgeführt. Interessierte Kolleginnen und Kollegen haben dort mögliche Partnerinnen und Partner für gemeinsame Bewerbungen kennen gelernt. Mit einem gezielten Fortbildungsangebot sind diese Beschäftigten darin unterstützt worden, sich auf gemeinsame Bewerbungen vorzubereiten.

Parallel dazu hat das Personalamt die Behörden gebeten, Leitungspositionen verstärkt auf Teilbarkeit zu überprüfen und in den Stellenausschreibungen Teilzeitbeschäftigte zu motivieren sich zu bewerben.

Aus dem Kreis der Teilnehmerinnen und Teilnehmer der ersten Veranstaltung heraus hat sich ein Teilzeit-Netzwerk gebildet, das sich in Eigenregie regelmäßig alle sechs Wochen trifft. Neben der gegenseitigen Information und der Vorbereitung auf gemeinsame Bewerbungen ist auch der Stellentausch zwischen Teilzeitkräften Thema der Gruppe. Das Netzwerk wächst und ist auch weiterhin offen für neue Kolleginnen und Kollegen.

Insgesamt gesehen ist die Zielgruppe für eine Teilzeitbörse im höheren allgemeinen Verwaltungsdienst jedoch relativ begrenzt. Dies erschwert die Bildung von Tandems für gemeinsame Bewerbungen. In einem weiteren Schritt wird das Personalamt die Teilzeitbörse daher auf den gehobenen allgemeinen Verwaltungsdienst ausweiten. Die Zielgruppe ist in dieser Laufbahngruppe weitaus größer als im höheren Dienst. Es ist daher zu erwarten, dass der „Pool" an Teilzeitkräften hier umfangreicher sein wird. Damit erhöht sich die Chance, Partnerinnen, Partner für gemeinsame Bewerbungen auf Führungspositionen bzw. für eine Arbeitszeitreduzierung zu finden.

Personalbericht 2005 Band 2: Personalmanagementbericht (12) Personalamt ­ Qualifizierungskurse zur Förderung der beruflichen Mobilität

1. Welcher Handlungsschwerpunkt wird mit der Maßnahme verfolgt?

Das Personalamt bietet einmal jährlich Qualifizierungskurse zur (allgemeinen) beruflichen Mobilitätsförderung für allgemeine Verwaltungstätigkeiten an.

Diese Kurse werden an der Verwaltungsschule in zwischenzeitlich zwei unterschiedlichen Formen durchgeführt, zum einen berufsbegleitend (ein Unterrichtstag pro Woche über einen Zeitraum von 11 Monaten), zum anderen als geschlossener Block von acht Unterrichtswochen.

Grundlage ist die Vereinbarung nach §94 HmbPersVG „Qualifizierung zur beruflichen Mobilitätsförderung für allgemeine Verwaltungstätigkeiten" aus dem Jahr 1992.

Ziele sind

- Erleichterung von Personalumsetzungen und Bewerbungen, die durch Rationalisierungsmaßnahmen oder andere organisatorische Maßnahmen notwendig werden.

- Förderung der Einarbeitung von Beschäftigten auf Arbeitsplätzen der allgemeinen Verwaltung.

2. Zielgruppe, Abläufe und Verfahren Zielgruppe sind Beschäftigte der mittleren Qualifikationsebene,

- die über keine oder eine nicht abgeschlossene Verwaltungsausbildung verfügen,

- deren bisherige spezielle Aufgabe nicht zu Kenntnissen nach dem Berufsbild „Verwaltungsfachangestellte" geführt hat,

- die den besonderen gesundheitlichen Belastungen ihrer bisherigen Tätigkeit nicht mehr gewachsen sind,

- die innerhalb der Verwaltung eigeninitiativ den Arbeitsplatz wechseln und dafür ihr Wissen erweitern möchten.

Das Personalamt bietet den Dienststellen bzw. den Teilnehmerinnen und Teilnehmern über eine Ausschreibung 1 x jährlich den berufsbegleitenden Qualifizierungskurs sowie 1-2 x jährlich den Kompaktkurs an.

Bei den berufsbegleitenden Qualifizierungskursen wird in 246 Unterrichtsstunden das für eine Tätigkeit im Funktionsbereich des mittleren allgemeinen Verwaltungsdienstes mindestens erforderliche Grundwissen vermittelt.

Der Qualifizierungskurs schließt mit Teilnahmebescheinigung ohne Leistungsprüfung ab.

Bei den Kompaktkursen wird in 240 Unterrichtsstunden über 2 Monate der gleiche Stoff vermittelt.

Der Kompaktkurs schließt mit Leistungsprüfungen und Teilnahmebescheinigung ab.

Die Qualifizierungskurse werden seit 1992 durchgeführt (66 Kurse; 1.484 Teilnehmende), Kompaktkurse werden seit 2001 durchgeführt (6 Kurse; 82 Teilnehmende). Eine 2002 vom Personalamt durchgeführte Teilnehmerbefragung ergab, dass in rund 50% der Fälle ein angestrebter Arbeitsplatzwechsel erfolgte. Rund Dreiviertel der Beschäftigten wechselte hierbei auf einen höherwertigen Arbeitsplatz. Zweidrittel der Teilnehmerinnen und Teilnehmer würden jederzeit wieder einen der Kurse besuchen. Beide Veranstaltungsformen werden von den Dienststellen gewünscht. Auch die Abschlussbesprechungen der zuletzt durchgeführten Kurse haben gezeigt, dass dem Angebot beider Kursformen aufgrund der zunehmenden strukturellen Veränderungen in der Verwaltung sowohl von den Teilnehmenden als auch von den Dienststellen große Bedeutung zukommt.

Nach wie vor gibt es einen hohen Anteil an Beschäftigten, die nur über ein geringes schulisches und berufliches Qualifikationsniveau verfügen. Gleichzeitig sind diese Beschäftigten in besonderer Weise von strukturellen und technologischen Veränderungen betroffen. Das Angebot an Qualifizierungskursen wird deshalb mittelfristig aufrecht zu erhalten sein. Auch werden beide Kursformen weiterhin angeboten.

Personalbericht 2005 Band 2: Personalmanagementbericht

Zudem sollen künftig auf dem Qualifizierungskurs aufbauende Module zu bestimmten Themen angeboten werden (Personal, Haushalt, ...), mit Hilfe derer die allgemeine berufliche Mobilitätsförderung mit der gezielten Vorbereitung auf eine neue Aufgabe verknüpft werden kann.

D.3.4.3 Schlussfolgerungen

In den Abschnitten D.3.3.1 und D.3.3.2 wurden die Projekte in ihren Zielen und Verfahren geschildert. Abschließend sollen Anforderungen an die Zukunft im Sinne „kritischer Erfolgsfaktoren" betrachtet werden, d.h. es soll untersucht werden, was Projekte zur Förderung der Mobilität erfolgreich macht und was sie behindert. Das Spektrum der exemplarisch geschilderten Maßnahmen verdeutlicht das große Engagement, mit dem das Thema in den letzten Jahren in der hamburgischen Verwaltung verfolgt wurde.

1. Bei allen Kooperationsprojekten ist die Benennung von verantwortlichen Ansprechpartnerinnen und -partnern und die Beschreibung der jeweiligen Rollen und Aufgaben auf allen Seiten entscheidend dafür, dass sie reibungslos verlaufen und Ressourcen in ausreichendem Maß zeitgerecht zur Verfügung stehen.

2. Bei Kooperationsprojekten ist der Abschluss von Kontrakten zwischen den beteiligten Behörden und Ämtern hilfreich. Hier werden Verantwortlichkeiten, die Rollen, Abläufe und einzusetzende Ressourcen miteinander vereinbart. Der Abschluss von Kontrakten hilft zu Beginn eines Projektes, den Auftrag und die Rahmenbedingungen miteinander zu klären. Sofern sich die Kontraktbedingungen ändern ­ sei es durch Veränderungen des Auftrags oder bei den beteiligten Behörden und Ämtern ­ wird dies sofort transparent und die Beteiligten müssen neu verhandeln.

3. Hilfreich und für den zeitlichen Verlauf der Projekte förderlich ist ein frühzeitiger Abschluss von Dienstvereinbarungen ­ bzw. bei größeren Projekten wie dem Telefonischen Hamburg Service ­ von Vereinbarungen nach §94 HmbPersVG mit den Spitzenorganisationen der Gewerkschaften und Berufsverbänden.

4. Generell schwierig umzusetzen sind Projekte, bei denen es um die Vermittlung von (hochbezahlten) Spezialistinnen und Spezialisten geht (Beispiel Technische Prüfstelle Hamburg).

Hier fehlt es an alternativen Verwendungen innerhalb des Internen Arbeitsmarktes.

5. Weiterhin ist es schwierig, Beschäftigte zu vermitteln, die nicht wegen ihrer Qualifikation, sondern aufgrund anderer Faktoren schwer vermittelbar sind. Dies sind z. B. Beschäftigte mit hohen Fehlzeiten oder Beschäftigte mit psychischen Beeinträchtigungen (siehe hierzu auch im Abschnitt D.3.3).

6. Die Erfahrungen von PIA zeigen, dass eine Unterscheidung zwischen individuellen Meldungen und Meldungen von Beschäftigten, die von strukturellen Maßnahmen betroffen sind, nicht immer trennscharf möglich ist. So sind z. B. in dem Projekt Privatisierung der Staatlichen Suchberatungsstellen der BWG individuelle Meldungen an PIA erfolgt, die aufgrund des Projektzusammenhangs als solche mit strukturellem Hintergrund eingeordnet werden müssen.

D.3.5 Fazit

Mit dem Schwerpunkt „Mobilität und Interner Arbeitsmarkt" wurde erstmals das Thema Mobilität in seinen verschiedenen Facetten betrachtet. Ausgangspunkt war die Verständigung auf gemeinsame Ziele und eine gemeinsame Definition (Abschnitt D.3.1). Mit einem Blick über die Grenzen Hamburgs hinaus wurde festgestellt, dass die FHH mit den Aktivitäten der Behörden und Ämter gut aufgestellt ist. Dazu gehört insbesondere auch, die strukturelle Mobilität durch aktives Handeln zu steuern und dabei mit den betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wertschätzend umzugehen. In

Personalbericht 2005 Band 2: Personalmanagementbericht einer Rückschau wurde in groben Zügen die Diskussion der letzten 25 Jahre verfolgt und festgestellt, dass zwar die Problemstellung nicht neu ist, die seinerzeitigen Lösungen allerdings ihre Grenzen in der fehlenden Verbindlichkeit und Nachdrücklichkeit gefunden haben (Abschnitt D.3.2). Ähnliche Erfahrungen haben auch andere Bundesländer machen müssen. Mit dem vom Senat 2003 eingesetzten Projekt PIA hat sich dieses verändert. Gemeinsame Anstrengungen von Behörden/ Ämtern und dem Personalamt haben in den letzten Jahren viele Projekte möglich gemacht. Das verstärkte gemeinsame Agieren auf dem Internen Arbeitsmarkt zeigt, dass eine stärkere gesamtstädtische Sichtweise zwingend notwendig ist und zu guten Resultaten führt.

Mit den sieben Handlungsfeldern (Abschnitt D.3.3) wurden die Anforderungen an Mobilität aus der heutigen Sicht dargestellt. Praxisbeispiele haben gezeigt, wie die Anforderungen erfüllt worden sind.

Zusammenfassend lässt sich dazu feststellen:

· Große Reorganisationsprojekte werden heute sowohl durch die Personalentwicklung der Behörden und Ämter als auch von Seiten des Personalamtes intensiv begleitet. Hier haben alle Beteiligten in den letzten Jahren an Kompetenzen im Umgang mit Beschäftigten gewonnen, die von strukturellen Maßnahmen betroffen sind. Dies ist weiter auszubauen.

· Eine entscheidende Rahmenbedingung ist, dass Ressourcen zur Steuerung des Internen Arbeitsmarktes zur Verfügung stehen.

· Die Beschäftigten haben heute Möglichkeiten, sich beraten zu lassen und sich zu qualifizieren.

Die Qualifizierung erfolgt bedarfsgerecht sowohl allgemein zur Förderung der Kompetenzen (Standortbestimmung, Bewerbungstraining) als auch gezielt im Hinblick auf neue Tätigkeiten.

· Die Unterstützung geschieht sowohl reaktiv ­ als Reaktion auf bereits beschlossene Maßnahmen ­ als auch proaktiv, z. B. wenn sich Maßnahmen abzeichnen und Beschäftigte verunsichert oder Personalbedarfe absehbar sind.

· Der Senat hat mit der seit März 2005 gültigen Verlängerung und Optimierung des besonders geregelten Einstellungsverfahrens einige neue verbindliche Regelungen zur Steuerung des Internen Arbeitsmarktes geschaffen. Seit diesem Zeitpunkt müssen alle freien Stellen ausgeschrieben und damit allen potentiellen Bewerberinnen und Bewerbern offen gelegt werden.

Gleichzeitig wird die Integration von Beurlaubten, aber auch von Nachwuchskräften durch Ausnahmenregelungen erleichtert.

· Der Arbeitgeber und Dienstherr FHH ist mit dem Modernisierungsfonds in der Lage, Behörden gezielt Personalkostenerstattung für Beschäftigte zu leisten, um aufgabenkritische Maßnahmen umsetzten zu können.

· Mit den zurzeit vorbereiteten Standards zu Stellenausschreibungen wird dafür gesorgt, dass die in den Ausschreibungen gestellten Anforderungen den in Beurteilungen formulierten Anforderungskriterien entsprechen.

· Das Neue Beurteilungswesen ermöglicht eine stärkere Transparenz der Schlüsselkompetenzen und erleichtert damit die überbehördliche Mobilität.

· Führungskräfte werden durch praxiserprobte Instrumente auch darin unterstützt, mobil zu sein, z.B. durch die Möglichkeit, an Netzwerken, Mentoring, Coaching oder speziellen Fortbildungsangeboten teilzunehmen.

Hauptaufgabe der nächsten Jahre wird es sein, diejenigen Faktoren zu stärken, die die Mobilität in der hamburgischen Verwaltung weiter fördern. Je normaler berufliche Wechsel werden, umso geringer werden Ängste und Vorbehalte und umso eher werden mobile Beschäftigte und ihr betriebliches Umfeld von den Vorteilen der Mobilität profitieren können.