Finanzbericht

Beschränkung von Steuerungseingriffen auf Abweichungen lassen sich auch auf die individuelle Arbeitsgestaltung sowie auf das Verhältnis von Vorgesetzten und Beschäftigten anwenden. Ziel ist eine verantwortungsbewusste, zukunftsgerichtete „Selbststeuerung" von Menschen und Organisationen.

Als Hilfestellung für alle Hamburger Behörden und Ämter hat das Projekt Verwaltungsinnovation (ProVi) einen Leitfaden „Controlling in der Hamburger Verwaltung" erstellt.

Er vermittelt die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Grundlagen für ein Controlling in der öffentlichen Verwaltung, enthält Hinweise zur Einführung, Organisation und Ausgestaltung des Controllings und gibt Empfehlungen zur praktischen Einführung. Der Leitfaden ist als Anhang dieser Drucksache beigefügt.

Der Leitfaden enthält auch einen systematischen Überblick über den Stand der Einführung von Controlling in Hamburger Behörden und Ämtern (Stand: Herbst 1997), der weitgehend noch aktuell ist.

3. Beispiele für Controlling in der Hamburger Verwaltung Zusammen mit anderen Elementen des Neuen Steuerungsmodells führen die Hamburger Behörden und Ämter schrittweise Berichtswesen und Controlling ein. Controlling übernimmt dabei eine Koordinationsfunktion für die verschiedenen Elemente der Steuerung. Die Situation in den Behörden ist, je nach Ausgangslage und Geschwindigkeit des Modernisierungsprozesses, unterschiedlich.

Wie der Modernisierungsprozess insgesamt, wird auch die Einführung von Controlling in den Hamburger Behörden mit unterschiedlichen Zielrichtungen und unterschiedlicher Intensität bzw. Priorität betrieben.

Unterscheiden lassen sich dabei im wesentlichen 3 Bereiche:

­ verselbständigte Betriebseinheiten,

­ behördenübergreifende Controllinginstrumente,

­ Controllingsysteme innerhalb der Behörden.

Am weitesten mit der Einführung von Controlling sind die Bereiche der Hamburger Verwaltung, die in betrieblicher Form arbeiten und rechtlich bzw. organisatorisch verselbständigt sind (öffentliche Unternehmen und Landesbetriebe). Sie verfügen in der Regel über ein kaufmännisches Rechnungswesen, eine Kosten- und Leistungsrechnung sowie weitere betriebswirtschaftliche Instrumente, die die Daten für ein regelmäßiges Berichtswesen und das darauf aufbauende Controlling liefern.

Von den Assistenzeinheiten des Senats werden Controllingsysteme für die Steuerung des Gesamthaushalts, der Beteiligungen sowie des Einsatzes von Ressourcen für IuK-Investitionen betrieben.

Der überwiegende Teil der Behörden und Ämter entwickelt im Rahmen der Modernisierung Konzepte für Berichtswesen und darauf aufbauende Controllingverfahren, ohne dass diese sich aber bereits in der praktischen Umsetzung befinden. Verschiedene Behörden haben aber in Fachbereichen schon Controllingelemente eingeführt, auch wenn noch nicht alle Leistungs- und Kosteninformationen vollständig abgebildet werden können.

Dieser Systematik entsprechend sind im folgenden Abschnitt einige ausgewählte Beispiele aus den verschiedenen Anwendungsbereichen dargestellt:

Beispiele für Controlling in ausgegliederten Bereichen

­ Controlling im Mikroelektronik Anwendungszentrum Hamburg GmbH (MAZ)

­ Vorbereitung eines Controllingsystems für die Stiftung Hamburger Öffentlicher Bücherhallen (HÖB)

Controlling im Mikroelektronik Anwendungszentrum Hamburg GmbH (MAZ)

Die Mikroelektronik Anwendungszentrum Hamburg GmbH (MAZ) ist ein Entwicklungs- und Systemhaus für Mikroelektronikanwendungen. Das Unternehmen wurde 1980 von der Freien und Hansestadt Hamburg gegründet und beschäftigt heute über 80 festangestellte Mitarbeiter.

Das MAZ fördert im Auftrag der Freien Hansestadt Hamburg insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen, verbessert durch anwendungsnahe Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen die technologische Standortqualität der Hansestadt und sichert dadurch qualifizierte Arbeitsplätze.

Für die Planung und Steuerung seiner Unternehmensziele, der Geschäftsprozesse und der Geschäftsergebnisse hat das MAZ hat ein Gesamtkonzept für sein Controlling umgesetzt, in dem sowohl ein strategisches wie auch ein operatives Controlling enthalten ist.

Im einzelnen umfasst das Controlling die folgenden Bestandteile: strategisches Controlling

­ Fortschreibung der Unternehmenskonzeption unter Nennung von Strategien und Zielen (jeweils bei veränderten Rahmenbedingungen)

­ Ableitung in eine mittelfristige Finanzplanung operatives Controlling in den einzelnen Unternehmensprozessen

­ Kosten- und Finanzcontrolling

· monatliche Soll/Ist-Vergleiche der einzelnen Geschäfts- und Zentralbereiche sowie des Unternehmens insgesamt

· monatliche Liquiditätsplanung und deren Überprüfung

­ Personalcontrolling

· jährliche Festlegung und Kontrolle von Zielvereinbarungen anhand von Mitarbeitergesprächen

· entsprechende Fortbildungsplanung und deren Umsetzungskontrolle

­ Qualitätscontrolling

· jährliche interne Audits sämtlicher Geschäftsprozesse des Unternehmens

· jährliche externe Audits durch externe akkreditierte Gesellschaften gemäß DIN ISO 9000 ff.

­ Vertriebscontrolling

· monatliche Anfrage- und Angebotsüberprüfung mit Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Auftragserteilung (Plan/Ist-Vergleich)

· monatliche Auftragseingänge (Plan/Ist-Vergleich)

­ Marketingcontrolling

· monatliche Überprüfung der Auftragsbestandsliste inklusive der Fertigstellungstermine

· monatlicher Umsatz (Plan/Ist-Vergleich)

­ Projektcontrolling

· Soll/Ist-Vergleiche der laufenden Dienstleistungsaufträge und der Produktentwicklungen

­ Beteiligungscontrolling

· Soll/Ist-Vergleiche der bestehenden Beteiligungen gegenüber deren Businessplänen.

Controlling bei der Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen (HÖB)

Die Stiftung Hamburger Öffentliche Bücherhallen (HÖB) ist dabei, ein Unternehmenscontrolling auf der Basis von Produktbeschreibungen, ergänzt um ein abgestimmtes Kennzahlensystem, einzuführen.

In der HÖB bestehen derzeit verschiedene Einzelansätze.

Zur Nutzung als moderne Unternehmenssteuerung sollen die folgenden Elemente miteinander verbunden werden:

­ Das leistungsfähige EDV-System für Katalog und Ausleihe der HÖB, das umfangreiche Auswertungen (z. B. zu Ausleihen, Medienbestand etc.) generiert,

­ die doppelte kaufmännische Buchführung und die vorhandene automatisierte Kostenrechnung als die wesentlichen technischen Voraussetzungen für eine an Unternehmensdaten orientierte Steuerung,

­ Budgetierungsansätze im Rahmen der Wirtschaftsplanung sowie

­ die Definition von Kennzahlen (beides z. Zt. in der Erprobung).

Über die Systemintegration der Elemente hinaus ist ihre Verfeinerung nötig, sowie die Entwicklung ergänzender Controlling-Instrumente.

In Ergänzung zu den vorliegenden Analyseinstrumenten und den erhobenen Daten sind weitere Schritte zur Vervollständigung des Controllingsystems geplant:

­ Zielbestimmung des Controllings (Ziele und Akzeptanz)

­ Informationsbedarfsanalyse

­ Ausbau der Kostenrechnung

­ Integration von Outputgrößen

­ Projekt- und Investitionsplanung

­ Organisationsentwicklung

­ (interne) Budgetierung.

Die HÖB verfolgt im wesentlichen die folgenden Ziele mit der Einführung eines Controllings:

­ Entscheidungsunterstützung für die Betriebs- und die Bibliotheksleitungen

­ mehr Transparenz durch systematische Aufbereitung von Unternehmensdaten

­ offene Planungsprozesse

­ geregelte Kommunikation zwischen allen Ebenen (z. B. Berichte, Meetings)

­ Wahrnehmung aufgabenorientierter Verantwortung

­ Delegation von (Ressourcen-) Verantwortung

­ Planungssicherheit und -transparenz

­ Entscheidungssicherheit (klare Erwartungsformulierung)

­ Nutzung von Controlling-Instrumenten auch für die Planung/Steuerung vor Ort.

In zeitlicher Hinsicht strebt die HÖB an, die Verbesserung der Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsfähigkeit in der HÖB im Laufe des Jahres 2000 zu erreichen.

Beispiele für behördenübergreifende Controllingansätze:

­ das Beteiligungsmanagement für die öffentlichen Unternehmen,

­ das Haushaltscontrolling,

­ das Personalkostencontrolling,

­ das IuK-Controlling.

Das Beteiligungsmanagement in der Freien und Hansestadt Hamburg

In Hamburg werden Aufgaben der Stadt seit längerer Zeit durch öffentliche Unternehmen wahrgenommen.

Der Hamburger Senat verfolgt das Ziel, durch Ausgliederung bisher unselbständiger Betriebe der unmittelbaren Staatsverwaltung in selbständige Unternehmen öffentliche Güter und Dienstleistungen wirtschaftlicher bereitstellen zu können.

Daraus ergeben sich je nach Unternehmensgegenstand bestimmte konkrete Finanzziele:

­ Einhaltung bzw. Unterschreitung eines vorgegebenen Zuschussvolumens aus dem Haushalt,

­ Erzielung eines bestimmten Kostendeckungsgrades,

­ Erwirtschaftung einer angemessenen Eigenkapitalverzinsung.

Sach- und Finanzziele stehen bei den öffentlichen Unternehmen in besonderer Weise in einem Spannungsverhältnis. Um dieses Spannungsverhältnis in angemessener Weise zu lösen, ist mit dem „Funktionsmodell für die Beteiligungsverwaltung" ein effizientes Beteiligungsmanagement implementiert worden:

­ Für die fachpolitische Steuerung, die betriebswirtschaftliche Effizienz und die Einhaltung haushaltswirtschaftlicher Vorgaben der Unternehmen sind die Fachressorts (Fachbehörden) zuständig und verantwortlich, denen der Unternehmensgegenstand bzw. der Schwerpunkt der Unternehmensaktivität jeweils fachlich zuzuordnen ist, z. B. für das Verkehrsunternehmen HHA die Baubehörde, für das Energieunternehmen HEW die Umweltbehörde, für das Gesundheitsunternehmen Krankenhäuser die Behörde für Arbeit, Gesundheit und Soziales etc. Zur fachpolitischen Steuerung gehören u. a. folgende Aufgaben:

· Formulierung der aus dem Politikbereich der Behörde abzuleitenden Unternehmensziele ­ unter Einbeziehung unternehmensübergreifender öffentlicher Zielsetzungen, soweit sie zum Politikbereich der Behörde gehören; Durchsetzung dieser Ziele gegenüber dem Unternehmen und Erfolgskontrolle,

· fachliche Koordinierung dieser Ziele mit den auf den besonderen Unternehmensgegenstand bezogenen Interessen anderer Behörden,

· Wahrnehmung der Gesellschafterrechte.

­ Die Finanzbehörde hat insbesondere die Aufgabe, im Rahmen ihrer finanzwirtschaftlichen und haushaltspolitischen Gesamtverantwortung die finanziellen Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf den Hamburger Haushalt zu überwachen und die haushaltspolitischen Gesamtziele des Senats in die Steuerung und Kontrolle der Unternehmen einzubringen.

Aufgabe, Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung gehören zusammen. Die öffentlichen Unternehmen können die von ihnen geforderten Spitzenleistungen nur erbringen, wenn ihnen vom Gesellschafter möglichst klar definierte Aufgaben zugewiesen werden und wenn der Gesellschafter ihnen einen möglichst uneingeschränkten Handlungs- und Entscheidungsspielraum zur operativen Umsetzung der gestellten Aufgaben einräumt.

Im Gesellschaftsvertrag, in der Satzung oder bei Anstalten des öffentlichen Rechts im Errichtungsgesetz werden die Aufgaben als Unternehmensgegenstände in komprimierter Form bestimmt. Aus den Unternehmensgegenständen werden Zielbilder abgeleitet. Sie konkretisieren die vom Senat mit den öffentlichen Unternehmen verfolgten staatlichen Interessen und dienen als Handlungsleitlinie bzw. Kontrollmaßstab.

Auf der Grundlage der vorgegebenen Zielbilder erstellen die Unternehmen Unternehmenskonzepte für einen überschaubaren Zeitraum von drei bis fünf Jahren als Handlungsrahmen für das Unternehmen und als Steuerungs- und Kontrollinstrument.

Einsatz zeitgemäßer Controllinginstrumente im Beteiligungsmanagement

In den öffentlichen Unternehmen sind strategisches und operatives Controlling auf der Grundlage eines monatlichen unternehmensinternen Berichtswesens eingeführt.

Die Aufsichtsräte hamburgischer öffentlicher Unternehmen und Beteiligungen steuern und überwachen auf der Grundlage von:

­ Wirtschaftsplänen, jeweils bestehend aus Erfolgsplan, Investitionsplan und Finanzplan,

­ mittelfristigen Finanzplanungen, d. h. fünfjährigen Erfolgs-, Investitions- und Finanzierungsplänen, sowie bei Bedarf langfristigeren Finanzplanungen,

­ Personalentwicklungsübersichten,

­ vierteljährlichen Ergebnisberichten,

­ unternehmensspezifischen Kennzahlen, die in Abstimmung mit den jeweiligen Jahresabschlussprüfern entwickelt werden,

­ Jahresabschlüsse und die Prüfberichte der Wirtschaftsprüfer (enthalten auch die Berichte nach § 53

HGrG über die Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung).

Daneben werden in mehrjährigen Abständen Unternehmensuntersuchungen, vorwiegend von externen Gutachtern, durchgeführt. Schwerpunkte der Untersuchungen liegen in den Bereichen Aufbau- und Ablauforganisation, Kostenstrukturanalyse, strategische Unternehmensplanung, Marketing und Angemessenheit der Personalausstattung.

Im Finanzbericht informiert der Senat regelmäßig in Übersichten über die haushaltsrelevanten Daten der öffentlichen Unternehmen. Einzelheiten werden im Unterausschuss für öffentliche Unternehmen des Haushaltsausschusses des Hamburgischen Bürgerschaft berichtet.

In zusammengefasster Form informiert der seit 1988 regelmäßig erscheinende Hamburger Beteiligungsbericht über Daten, Aufgabenstellung, Probleme und Zielerreichung der hamburgischen öffentlichen Unternehmen.

Haushaltscontrolling

Das System des zentralen Haushaltscontrolling der Finanzbehörde bezieht sowohl die Einnahmen- als auch die Ausgabenseite ein. Ziel ist es

­ entscheidungsrelevante Informationen über den aktuellen Haushaltsverlauf zu gewinnen,

­ um nötige gegensteuernde Maßnahmen rechtzeitig ergreifen zu können (z. B. Ergänzungen, Bewirtschaftungsmaßnahmen und Ansatzveränderungen)

­ und damit einen plangemäßen Haushaltsverlauf sicherzustellen.

Dazu werden monatlich die Hamburger Steuereinnahmen und die wesentlichen Ausgabepositionen betrachtet. Bei auffälligen Abweichungen vom angenommenen Haushaltsverlauf werden vertiefende Recherchen unter Hinzuziehung der jeweiligen Fachbehörde durchgeführt.

Zusätzlich werden bei Bedarf Sonderauswertungen der Haushaltsdaten vorgenommen (Beispiel: Resteabbau, Inanspruchnahme von Vorgriffen).

Von der Landeshauptkasse wird laufend die Entwicklung der kassenmäßigen Mittelflüsse ausgewertet und mit der Liquiditätsplanung für das laufende Jahr verglichen.

Das vorrangig auf die Ressourcensteuerung zielende globale Controlling wird zunehmend ergänzt um produktorientierte Steuerung in den Aufgaben- und Produktbereichen. Ausgehend von der Veranschlagung aufgrund von Fallzahlentwicklungen und/oder Leistungsvereinbarungen werden die zugrunde liegenden Parameter ­ bereichsspezifisch unterschiedlich ­ in Zusammenarbeit zwischen Fachreferat im Amt für Haushalt und Aufgabenplanung und der Fachbehörde ausgewertet.

Zur Jahresmitte berichten die Behörden in den Fachausschüssen der Bürgerschaft über den Haushaltsverlauf in den Einzelplänen. Steuerungsrelevante Informationen zur Ausgaben- und Einnahmeentwicklung (insbesondere IstVergleich zum Vorjahr) werden in den Halbjahresberichten einzelplanweise aggregiert dargestellt und von den Fachbehörden bewertet.

Controlling der (dezentralisierten) Personalausgaben Beginnend mit dem Haushaltsjahr 1997 werden die Dienstbezüge als Personalausgabenbudgets für jeden Einzelplan veranschlagt und bewirtschaftet (vorher: ein Kontenrahmen für Dienstbezüge für alle Einzelpläne mit nachrichtlicher Ausweisung in den Einzelplänen). Die Verantwortung für die Einhaltung dieser Personalausgabenbudgets liegt grundsätzlich bei den Behörden (zuvor zentrale Bewirtschaftung der Personalausgaben, aber dezentrale Bewirtschaftung der Stellen).

Als eine Grundlage zur Steuerung der Personalressourcen erstellt die Finanzbehörde für eine Übergangszeit für die Behörden Berichte über den laufenden Mittelverbrauch und unterjährige Veränderungen aufgrund von Aufgaben- und Budgetumschichtungen (zwischen Personal- sowie Sach- und Fachausgaben). Die Monatsberichte weisen auf Kapitel- und Einzelplanebene einen Soll/Ist-Vergleich für das Ergebnis des abgelaufenen Monats, den bisherigen Jahresverlauf und eine Hochrechnung auf das Jahresende aus. Betrachtet werden hierzu die Größen Geld und Beschäftigungsvolumen (Vollzeitkräfte- / Stellenäquivalente). Dabei wird als Datenbasis sowohl das Bezügeabrechnungsverfahren (zeitliche Orientierung am Anlass der Ausgabe) als auch das Kassenverfahren (zeitliche Orientierung am Vollzug der Ausgabe) herangezogen.