Kreditersatzgeschäfts

Gleiches gilt für die Londoner und New Yorker Einheiten.

Die Vorlage, die wie der Beschluss auf den 31.08.2004 datiert, bestand aus einem Analyseteil und aus einem Entscheidungsvorschlag. Der Analyseteil war nach Auffassung der Gutachter von Freshfields für Vorstandsmitglieder, die keine Kapitalmarktexperten waren, auch nach intensiver Lektüre nicht aus sich heraus verständlich. Daher wäre auch der ­ nicht eigens begründete ­ Entscheidungsvorschlag nur nachvollziehbar gewesen, wenn die Vorstandsmitglieder ausreichend Zeit und Gelegenheit gehabt hätten, sich mit der Thematik zu befassen.

Da jedenfalls die endgültige Fassung der Beschlussvorlage dasselbe Datum trägt wie der Beschluss, erscheint es jedoch zweifelhaft, ob eine ausreichende Vorbefassung der einzelnen Vorstandsmitglieder gewährleistet war. Abschließende Klarheit hätten insoweit möglicherweise weitere, aufgrund des Abbruchs der Untersuchung nicht mehr durchführbare Zeugenbefragungen erbracht.

Auf Vorstandsebene wurde die Verlagerung wesentlicher Teile des Kreditersatzgeschäfts nach Luxemburg vor allem von den Herren Stuhlmann, Rieck, Strauß und Waas organisiert, aus denen sich der zu diesem Zweck eingerichtete Lenkungsausschuss zusammensetzte.

Unterhalb dieses zentralen Entscheidungs- und Kontrollorgans war das aus den Herren Halblaub, Helms und Arndt bestehende „PMI Management Board" für die Übertragung der Wertpapierbestände auf die HSH N Sec verantwortlich. Der Lenkungsausschuss hatte zur Qualitätssicherung zusätzlich ein Gremium eingesetzt, dem auch Mitarbeiter der Bereiche Kreditrisikomanagement und Controlling/Finanzen angehörten.

b. Information des Aufsichtsrats:

Der Aufsichtsrat der HSH Nordbank wurde in seiner Sitzung vom 08.12.2004 über die Verlagerung wesentlicher Teile des Kreditersatzgeschäfts auf die luxemburgische Tochtergesellschaft HSH N Sec informiert.

Soweit ersichtlich haben die Mitglieder des Aufsichtsrats die Verlagerung nicht kritisch hinterfragt.

c. Risikomanagement bezogen auf die HSH N Sec Ausgangspunkt jeden Risikomanagements ist die Festlegung einer Geschäfts- und Risikostrategie. Die sich aus der MaRisk ergebenden Anforderungen hinsichtlich der Erstellung der Risikostrategie sind im Rahmen der Darstellung zur Risikostrategie niedergelegt.

Die Festlegung einer risikogewichteten Strategie für das Kreditersatzgeschäft der HSH N Sec auf Vorstandsebene erfolgte zunächst durch allgemeine strategische Vorgaben, ab 2005 auch in sogenannten Business Plänen (vergleiche zu diesen C. III. 2.

d.).

Für einen weiteren wichtigen Grundpfeiler des Risikomanagements hat dem Zeuge Dr. van Gemmeren zufolge die Verlagerung des Kreditersatzgeschäfts nach Luxemburg eine Verschlechterung bewirkt: „Nur war damit (Anmerkung: mit der Verlagerung) natürlich noch nicht das Problem der mangelhaften Risikokultur gelöst, eher im Gegenteil. Die Einheit in Luxemburg war deutlich kapitalmarktgeprägt und das Anreizsystem bot Möglichkeiten zu periodenbezogenen Optimierungen bei entsprechender Risikonahme."

Die HSH N Sec war als ausländische Tochtergesellschaft mit sogenannter Vollbankzulassung im Gegensatz zu den Auslandsniederlassungen nicht automatisch in das Global-Head-Prinzip einbezogen, sondern (neben weiteren Beteiligungsgesellschaften) aufgrund besonderer Auswahl.

Die Unterwerfung unter das Global-Head-Prinzip hatte insbesondere zur Folge, dass die Fachabteilungen der HSH N Sec Controlling, Risikomanagement und Recht dem jeweiligen Global-Head der HSH Nordbank unterstanden und seinen Weisungen Folge zu leisten hatten.

Die maßgeblichen Vorgaben für das Risikomanagement des in der HSN N Sec gebündelten CIP wurden vom Global-Head des KC Controlling/Finanzen gesetzt, ab dem 01.01.2007 des UB Finanzen/Risiko und ab dem 01.10.2007 des UB Group Risk Management, denen jeweils der Zeuge Dr. van Gemmeren vorstand.

Die der Marktfolge obliegenden Zweitvoten für Ankaufsentscheidungen der HSH N Sec wurden von Mitarbeitern des UB Kreditrisikomanagement, also in der deutschen Zentrale gefertigt.

bb. Adressen- und Marktpreisrisiken Lücken im Risikomanagement ergaben sich insbesondere aus der bis zum Jahr 2006 unvollständigen Adressrisikomessung der HSH N Sec mit der Folge, dass auch die Zentrale im Rahmen des konzernweiten Risikocontrollings mit unvollständigen Zahlen arbeitete. Ursache dafür waren vermutlich unterschiedliche EDV-Systeme, die eine Datenerfassung und den Datentransfer mit Excel-Listen notwendig machte.

Den Freshfields-Gutachtern wurde auch berichtet, dass der autonome Datenzugriff durch die HSH Nordbank bei der HSH N Sec erst seit dem 01.03.2006 sichergestellt war, was die effektive Überwachung der HSH N Sec erschwert habe.

Ausweislich der Präsentation der HSH Nordbank „Risikostrategie 2007 der HSH Nordbank" für die Risikoausschusssitzung am 15.03.2007 wurde „...in 2006 (...) die HSH N Securities S.A. als einzige relevante Tochtergesellschaft in das konzernweite Marktrisikocontrolling integriert. Die Marktrisikomessung wird dezentral im Risikocontrolling der Tochtergesellschaft durchgeführt, die Limitierung und Überwachung der Risiken erfolgt durch die Konzernmutter."

Warum die Marktrisiken für ein Geschäftsvolumen von ­ den Angaben des Vorstandes zufolge ­ 25 Mrd. EUR1, dessen Sensibilität für Marktrisiken die spätere Finanzkrise offenbart hat, trotz des für die HSH N Sec geltenden Global-Head-Prinzips zuvor nicht in das konzernweite Controlling einbezogen wurde, wird nicht dargelegt und ist auch nicht aus anderen Quellen nachzuvollziehen. Seit Februar 2008 werden die Marktrisiken der HSH N Sec für die Risikomessung einheitlich in der KonzernMutter-gesellschaft ermittelt1, was indiziell dafür spricht, dass diese Vorgehensweise sinnvoll, wenn nicht notwendig für ein ordnungsgemäßes, konzernweites Risikomanagement der HSH Nordbank ist.