III Empfehlung des Unterausschusses Öffentlicher Dienst und Personalwirtschaft an den Haushaltsausschuss
Der Haushaltsausschuss hat zur Einzelberatung personalwirtschaftlicher Grundsatzthemen den Unterausschuss Öffentlicher Dienst und Personalwirtschaft eingesetzt. Der Unterausschuss hat mit dem Vorsitz kommissarisch die Abgeordnete Frau Anja Hajduk und mit der Schriftführung kommissarisch den Abgeordneten Herrn Rüdiger Kruse betraut.
Der Unterausschuss hat sich in seiner Sitzung am 11. Februar 2002 mit den im vorstehenden Inhaltsverzeichnis im Einzelnen aufgeführten Themen befasst. Dazu wurden Vertreter des Personalamts und der Finanzbehörde hinzugezogen.
II. Beratungen im Unterausschuss Öffentlicher Dienst und
II. Personalwirtschaft am 11. Februar 2002
1. Personalmanagement
Dem Unterausschuss lagen als Beratungsmaterial zu diesem Tagesordnungspunkt der Personalbericht 2001 (Langfassung), die Ausgabe blickpunkt personal 2/2001, der Zwischenbericht über Abwesenheiten in der hamburgischen Verwaltung aufgrund von Krankheiten, Kuren und Unfällen im Zeitraum 1. Januar 2001 bis 30. September 2001 sowie der Zweite Erfahrungsbericht zur Umsetzung des Programms zur Verbesserung der individuellen Entwicklungschancen durch berufliche Mobilität vor.
Die Vorsitzende bat um eine kurze Einführung zum TOP 1 und begrüßte es, dass das Personalamt nunmehr in die politische Verantwortung des Ersten Bürgermeisters gekommen sei.
Die Senatsvertreterinnen und -vertreter erläuterten einführend, dass wegen der besonderen strategischen Bedeutung der Ressource Personal und eines ganzheitlichen zentralen Personalmanagements die organisatorische Anbindung des Personalamtes beim Ersten Bürgermeister erfolgt sei. Insbesondere vor dem Hintergrund der Altersstruktur im hamburgischen öffentlichen Dienst, der zu erwartenden altersbedingten Ausscheidensraten und der demografischen Entwicklung werde sich der öffentliche Dienst im Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern stärker positionieren müssen, um die hohen Anforderungen an Qualität und Professionalität auch langfristig zu sichern. Die sich abzeichnende Verschlechterung der finanziellen Rahmenbedingungen bedeute wiederum, dass auch der internen überbehördlichen Personalsteuerung im Interesse der Stadt, der Behörden und vor allem auch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein sehr großer Stellenwert zukomme; hierfür seien die ersten Schritte bereits eingeleitet worden.
Auswahl- und Entwicklungs-Assessment-Center, Mentoring-Programme
Im Anschluss an diese Ausführungen eröffnete die Vorsitzende zunächst die Diskussion zu den Themen Auswahl- und Entwicklungs-Assessment Center und Mentoring und betonte an dieser Stelle das Interesse der Abgeordneten und auch der Öffentlichkeit an transparenten und leistungs- bzw. potenzialorientierten Auswahl- und Entscheidungsverfahren.
Die Senatsvertreterinnen und -vertreter antworteten auf verschiedene Fragen der Vorsitzenden und von Abgeordneten der SPD, dass auch aus ihrer Sicht ein Assessment-Center-Verfahren die valideste Methode sei, um die richtige Person an den richtigen Platz zu bringen, diese Verfahren seien Teil der ganzheitlichen Personalmanagementstrategie. Seit 1999 seien insgesamt 30 Auswahl-Assessments durchgeführt worden. Auch wenn das Instrument des Auswahl-Assessments nicht obligatorisch eingeführt worden sei, seien nahezu alle Personalentscheidungen auf der Ebene der Führungskräfte in Spitzenfunktionen (B-Besoldung) über diese Verfahren vorbereitet und unterstützt worden. Die Akzeptanz für dieses Instrument nehme auf Seiten der Behörden zu.
Vor dem Hintergrund, die Potenziale des internen Arbeitsmarktes zukünftig (besser) ausschöpfen zu wollen und angesichts der finanziellen Rahmenbedingungen auch zu müssen, gebe es zurzeit Überlegungen, insbesondere für die Nachwuchskräfte des höheren Dienstes auf der Ebene A13/A14, nach einer ersten Berufsphase von zwei bis drei Jahren Entwicklungs-Assessments verbindlich einzuführen. Der erfolgreiche Probelauf auf freiwilliger Basis eines Entwicklungs-Assessment-Center, das unter Beteiligung von Experten aus der Privatwirtschaft im September des vergangenen Jahres mit acht Nachwuchskräften durchgeführt worden sei, zeige die Richtigkeit dieses Ansatzes.
Auf die Nachfrage der Abgeordneten der SPD, inwieweit eine über ein Entwicklungs-Assessment geleistete Potenzialanalyse die Vorgesetzten von ihrer Führungsverantwortung Potenzialförderung entbinde, antworteten die Senatsvertreterinnen und -vertreter, die Potenzialeinschätzung durch Vorgesetzte und über ein Entwicklungs-Assessment ergänzten einander. Das Entwicklungs-Assessment biete den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Chance, sich vor einem Beobachtungsgremium zu präsentieren und sich Anforderungen zu stellen, die insbesondere Profile wie z. B. Kreativität und Führungskompetenz zum Inhalt hätten. Entwicklungs-Assessment-Center bildeten im Übrigen auch keine klassische Prüfungssituation ab. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer würden in verschiedenen Übungen oder Aufgabenstellungen über einen oder auch zwei Tage hinweg in konkreten Situationen beobachtet.
Im Hinblick auf eine breitere Einführung gerade des Entwicklungs-Assessments problematisierten die Vorsitzende sowie die Abgeordneten der CDU und der FDP die Ressourcenfrage. Die Senatsvertreterinnen und -vertreter bestätigten die fachlich-methodische Komplexität dieses Instrumentes und den damit verbundenen hohen Zeit- und Personalaufwand. Im Zusammenhang mit der obligatorischen Einführung auf der Ebene der Nachwuchskräfte des höheren allgemeinen Verwaltungsdienstes sei dies intern durchaus leistbar ggf. unter Zukauf externer Leistungen -, bei jeder weiteren und breiteren Einführung stelle sich die Frage nach den Ressourcen jedoch neu
Die Vorsitzende und die Mitglieder des Ausschusses machten ihr Interesse deutlich, Auswahlverfahren für Führungskräfte in Spitzenfunktionen obligatorisch an die Durchführung von Assessment-Center-Verfahren und die Beteiligung des Personalamtes zu knüpfen, und wiederholten ihren Wunsch nach Sicherstellung der Transparenz von Entscheidungsprozessen. Sie fragten auch nach den Modalitäten einer obligatorischen Ausschreibung von Stellen. Die Senatsvertreterinnen und -vertreter wiesen darauf hin, dass die Spitzenfunktionen in den Laufbahngruppen auszuschreiben seien. Der Senat könne allerdings von diesen Ausschreibungen in Einzelfällen absehen.
Auf Nachfrage der Abgeordneten der FDP stellten die Senatsvertreterinnen und -vertreter kurz das im Sommer des vergangenen Jahres gestartete erste Mentoringprogramm dar, das jüngeren Führungs(nachwuchs)kräften den Erfahrungsaustausch mit erfahrenen Führungskräften ermögliche. Das Mentoring solle künftig fester Bestandteil der Führungskräfteentwicklung in der hamburgischen Verwaltung werden, da es eine anerkannte Methode auch zum Know-how-Transfer sei. Das Pilotprojekt habe sich bewusst zunächst auf neun Mentorinnen und 23 weibliche Mentees bezogen. Es sollten hier erste Erfahrungen gesammelt werden. Im Übrigen sei damit die Führungskräfteentwicklung unmittelbar mit einer gezielten Frauenförderung verknüpft worden.
Mobilität
Die Senatsvertreterinnen und -vertreter erläuterten eingangs kurz den Hintergrund des Mobilitätsprogramms. Im Zusammenhang mit der Durchführung des Konsolidierungsprogramms 1994 bis 2001 habe sich die zwischenbehördliche Mobilität erheblich verringert; sie verwiesen hierzu auch auf diesbezügliche Aussagen im Finanzbericht 2002 (neu). Notwendig seien daher gezielte Maßnahmen zur Förderung und Reaktivierung der Mobilität gewesen. Seit 1998 habe das Personalamt zu diesem Zweck ein Mobilitätsbüro eingerichtet. Zwischenzeitlich gebe es im Bereich der Mobilitätsförderung verschiedene Schwerpunktsetzungen, die ausführlich in dem dem Ausschuss zugeleiteten Zweiten Erfahrungsbericht dargestellt worden seien. Hervorgehoben werden sollten insbesondere die Mobilitätsoffensiven für die Sozialdienststellen der Bezirke und des Einwohner-Zentralamtes, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dieser teilweise belasteten Bereiche Perspektiven in anderen Behörden aufzuzeigen. Im Gegenzug würden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt qualifiziert, um in den beiden Bereichen neue Aufgaben wahrnehmen zu können.
Die Abgeordneten der SPD würdigten die im Mobilitätsbericht dargestellten Erfolge des Mobilitätsbüros und erfragten weitere Mobilitätsinitiativen. Die Senatsvertreterinnen und -vertreter wiesen darauf hin, dass von den derzeitigen bereits erwähnten Überlegungen, die überbehördliche Personalsteuerung zu intensivieren, auch das Thema Mobilität weiter profitieren werde. Im Übrigen sei geplant, die bisherigen Initiativen konsequent fortzuführen. Ziel der Mobilitätsförderung sei im Übrigen nicht allein der zeitlich befristete Einsatz von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in anderen Verwendungen, sondern viele Beschäftigte hätten auch den Wunsch, dauerhaft in andere Behörden zu wechseln. Dieser Wunsch realisiere sich vielfach.
Auf Nachfrage der Vorsitzenden erläuterten die Senatsvertreterinnen und -vertreter die finanzielle Unterstützung von Mobilitätsmaßnahmen und die Kriterien. Dabei wurde darauf hingewiesen, dass es z. B. temporäre finanzielle Unterstützungen zur Qualifizierung (Einarbeitung) in andere Aufgabenfelder gebe. Ohne derartige finanzielle Flankierungen sei es nicht möglich, Mobilitätsmaßnahmen zielorientiert zu realisieren. Wie im Mobilitätsbericht dargestellt, werde das Personalamt auch für 2003 entsprechende finanzielle Mittel beantragen. Mögliche Kriterien für die Einzelfallförderung seien beispielsweise die Fragen, ob die Mobilität gleich mehrerer Personen in einer Art Ringtausch realisiert werden könne, ob eine kleine Dienststelle betroffen sei oder auch ob eine zeitlich befristete Zwischenfinanzierung eine geplante Maßnahme ermögliche.
Die Vorsitzende und der Abgeordnete der CDU sprachen erneut den Zusammenhang zwischen den finanziellen Restriktionen und möglichen Aufgabenverlagerungen einerseits sowie der Notwendigkeit der vorausschauenden Planung und zentralen Steuerung anderseits an. Die Senatsvertreterinnen und -vertreter machten deutlich, dass es zwar unterschiedliche Beschäftigungsbehörden, aber nur einen Arbeitgeber und Dienstherrn gebe. Vor diesem Hintergrund, der demografischen Entwicklung, der Haushaltsentwicklung und den altersbedingten Ausscheidensraten sei eine stärkere zentrale Steuerung für den Bereich Personal im Interesse der Stadt, der Behörden und auch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter notwendig, unbeschadet des notwendigen dezentralen Ansatzes der Verwaltungsmodernisierung.
In diesem Kontext wurde auch verdeutlicht, dass bei einigen Beschäftigtengruppen (Beispiel: ehemalige Lohnbuchhalterinnen und -buchhalter der Zentralen Personaldienste) intensive Qualifizierungsmaßnahmen erforderlich seien, bevor berufliche Mobilität realisiert werden könne.
Zentrale Fortbildung (Seminare 2002)
Die Senatsvertreterinnen und -vertreter stellten die Notwendigkeit einer modernen und zukunftsorientierten zentralen Fortbildung dar und verwiesen auf das aktuelle Seminarangebot für 2002. Die zentrale Fortbildung bilde ein unverzichtbares Element eines ganzheitlichen Personalmanagements. Auf Wunsch mehrerer Abgeordneter ist das Seminarprogramm an die Mitglieder dieses Ausschusses bereits im Vorwege verteilt worden.
Die Frage der Abgeordneten der SPD, ob aktuelle Themen wie z. B. die Förderung von Teilzeit über die Fortbildung und hier insbesondere über die Führungsfortbildung unterstützt würden, konnte seitens der Senatsvertreterinnen und -vertreter bestätigt werden. Auf entsprechende Seminare wurde verwiesen.
Personalbericht 2001/Fehlzeitenbericht
Die Senatsvertreterinnen und -vertreter erklärten einleitend, dass der jetzt zum zweiten Mal vorgelegte Personalbericht eine inhaltlich weiterentwickelte Übersicht über die vielfältigen Strukturen des Personals der Hamburger Verwaltung gebe. Das Personalamt trage damit den gestiegenen Bedarfen der politischen und personalwirtschaftlichen Entscheidungsträger an einer systematischen, qualitätsgesicherten und zeitnahen Aufbereitung der Personalstruktur Rechnung.