KwVermerke künftig wegfallend und kuVermerke künftig umzuwandeln wurden nur in geringem Umfang ausgebracht

Siebenundsechzigste Vergleichende Prüfung „Personalwirtschaft" Elfter Zusammenfassender Bericht 69 besetzungssperren in ihrer Haushaltssatzung. Die finanzwirtschaftlichen Vorteile von Wiederbesetzungssperren wurden genutzt; allerdings war es infolge der fehlenden systematischen Verzahnung von Wiederbesetzung und Organisationsüberprüfung nicht möglich, Stellen durch Umorganisation einzusparen. Das Ausbringen qualifizierter Wiederbesetzungssperren war sinnvoll, wenn der personalwirtschaftliche Handlungsdruck erhöht wurde.

Kw-Vermerke (künftig wegfallend) und ku-Vermerke (künftig umzuwandeln) wurden nur in geringem Umfang ausgebracht. Dadurch fehlte es an einer strategischen Ausrichtung der Personalbedarfsplanung. Der Personalbestand wurde in keiner Gemeinde systematisch reduziert.

Von dem Recht, neues Personal bei Vorliegen eines sachlichen Grunds für eine Übergangszeit befristet einzustellen, wurde nicht immer Gebrauch gemacht, obwohl die Personalwirtschaft flexibler geworden wäre (Beendigung des Arbeitsverhältnisses bei Ablauf des Beschäftigungszeitraums). Mit dem Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (TzBfG) steigen künftig die Gestaltungsspielräume der Gemeinden bei Zeitarbeitsverträgen.

Regelmäßige Zielvereinbarungsgespräche wurden in den Städten und Gemeinden nur im Einzelfall geführt. Dabei sind sie ein wesentliches Element der operativen Personalführung, denn die Interessen der Gemeinde lassen sich mit denen der Mitarbeiter sonst nur schwer verzahnen. Nur in Usingen waren regelmäßige Zielvereinbarungsgespräche üblich. Gegenstand der Gespräche waren neben der Prüfung der vereinbarten Zielerreichung das Arbeitsklima sowie die Zusammenarbeit und der individuelle Fortbildungsbedarf (Persönlichkeitsentwicklung). Ansicht 36: Muster eines Formblatts „Zielvereinbarungsgesprächs"

Wie kommen Sie mit der Arbeit qualitativ und quantitativ zurecht?

Wo empfinden Sie Konflikte innerhalb unserer Abteilung?

Welche Ziele wurden erreicht bzw. Personalbedarfsbemessungen,

· Wirtschaftlichkeitsprüfungen oder

· systematische Aufgabenkritik untersucht. Prüfungsschwerpunkte bildeten Bauhof, Badeanstalten und Sozialstationen. Dort arbeiteten durchschnittlich über 25 Prozent des Personals. Die Verwaltungsführung sollte sich zur optimalen Verwaltungssteuerung und zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes der Instrumente zur quantitativen Beurteilung des Personaleinsatzes bedienen. Sie kamen in den Prüfungsschwerpunkten nur unregelmäßig und in Einzelfällen zum Einsatz. Der Personaleinsatz wurde nicht konsequent überprüft. Wesentliche Optimierungspotenziale für einen quantitativen Personaleinsatz wurden nicht ausgeschöpft. wurde kaum geprüft, was sich für eine Ausgliederung / Teilausgliederung aus der Kernverwaltung eignete.

Zu den qualitativen Aspekten zählen Eingruppierung, Höhergruppierungen / Beförderungen, Beurteilung und Personalentwicklung.

Der Eingruppierung wie auch der Höhergruppierung / Beförderung lag oftmals keine schriftliche Stellenbeschreibung zugrunde. Basis waren veraltete Stellenbeschreibungen und Organisationsgutachten wie in Buseck. Dies hatte zur Folge, dass den Gemeinden die Schlüsseldaten zum tatsächlichen Leistungsspektrum der Beschäftigten fehlten. Sie benötigen sie für eine strategische Personalplanung. In Zukunft sollten die Stellenbeschreibungen Angaben von Zeitanteilen enthalten, um Stellenbewertungen besser vornehmen zu können; das war zum Beispiel in Karben der Fall.

Nur zwei Gemeinden hatten Konzepte zur Personalentwicklung. Sie führten Zielvereinbarungsgespräche und regelmäßige Mitarbeitergespräche. Sie planten die individuelle Fortbildung und die Führungskräfte-Nachwuchsqualifizierung. Mit einer schriftlichen Dokumentation der Vereinbarungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften erhielten diese Instrumente mehr Verbindlichkeit. In Usingen wurde das Assessment Center als Personalauswahlinstrument eingesetzt.

7.12 Fortbildung und Evaluation Konzepte zur Personalentwicklung verzahnen sowohl persönliche als auch organisatorische Entwicklungsziele. Dies bedeutet, dass sie neben der fachlichen Kompetenz die Sozial- und Methodenkompetenz der Mitarbeiter berücksichtigen. In den meisten Gemeinden scheiterte die Entwicklung von Personalentwicklungskonzepten nicht allein an fehlenden Ressourcen. Sie scheiterte auch an einer fehlenden systematischen Verzahnung von beruflichen Voraussetzungen, persönlichen Entwicklungszielen (vereinbart mit dem Vorgesetzten) und der ausgewählten Fortbildung. Die Fortbildungsstandards der Gemeinden waren unzulänglich. Fortbildungen wurden nicht nach thematischen Schwerpunkten und organisatorischen Erfordernissen, sondern überwiegend nach dem Fortbildungswunsch der Mitarbeiter und den Angeboten ausgewählt. Deswegen war die Praxis der Fortbildung nicht wirtschaftlich.

Der Vergleich der Fortbildungsausgaben je Stelle schwankte erheblich. Die Werte variierten zwischen 38 in Babenhausen und 351 in Petersberg. Durchschnittlich wurden 179 für die Fortbildung je Stelle investiert. Der Fortbildungserfolg wurde nicht evaluiert, obwohl dies aus Sicht der Überörtlichen Prüfung notwendig ist (Fortbildungskonzept). Zukünftig sind höhere Fortbildungsausgaben anzustreben. Das gesteigerte Fortbildungsbudget sollte mit Mitarbeiter- oder Zielvereinbarungsgesprächen einhergehen.

Es darf zudem nicht ohne systematische Evaluation der besuchten Veranstaltungen eingesetzt werden.

7.13 Krankenstand

Der Krankenstand kann als Indikator für die Motivation und Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz herangezogen werden. Darüber hinaus stellen die krankheitsbedingten Fehlzeiten eine erhebliche finanzielle Mehraufwendung für die Gemeinden und zusätzliche Belastung der restlichen Beschäftigten dar.