Die KGSt geht von einer SollNettoarbeitszeit von 20345 Tagen und krankheitsbedingten Ausfallzeiten von 1375 Tagen aus
Der durchschnittliche Krankenstand der Städte und Gemeinden betrug 6,3 Prozent. Die KGSt geht von einem Durchschnittswert je Mitarbeiter von 13,75 Krankheitstagen oder 6,3 Prozent aus. Diesen Wert hält die Überörtliche Prüfung für zu hoch. Sie erkennt keinen Grund, warum der Krankenstand bei Städten und Gemeinden höher sein soll als bei der übrigen deutschen Dienstleistungswirtschaft.
Gemessen am Krankenstand der deutschen Dienstleistungswirtschaft fielen durch den erhöhten Krankenstand der Städte und Gemeinden Mehraufwendungen an. Bezogen auf das Jahr 1999 lassen sich 1.999.648 als Sparpotenzial ausweisen. Daraus resultiert die Forderung, dass die Gemeinden dieser Entwicklung entgegenwirken sollten.
28 Die KGSt geht von einer Soll-Nettoarbeitszeit von 203,45 Tagen und krankheitsbedingten Ausfallzeiten von 13,75 Tagen aus. (KGSt-Bericht 5/1995: Arbeitszeit einer Normalarbeitskraft, S. 9). 29 Aktuelle Statistiken zum Krankenstand in der deutschen Wirtschaft gehen von einem durchschnittlichen Krankenstand von 4,2 Prozent aus. (Badura, B., Litsch, M., Vetter, C. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 1999, Psychische Belastung am Arbeitsplatz, Zahlen, Daten, Fakten aus allen Branchen der Wirtschaft, Berlin/Heidelberg 2000, S. 383). Siebenundsechzigste Vergleichende Prüfung „Personalwirtschaft" Elfter Zusammenfassender Bericht 73
Das ist sicher nicht in ausreichendem Maße geschehen. Vor allem Buseck, Hochheim, Niedernhausen und Bürstadt hatten Defizite. Sie hatten weder mit den Mitarbeitern über konkrete Problemlösungsstrategien diskutiert noch versucht, die Gründe für Unzufriedenheiten zu finden und zu analysieren.
7.14 Personalmanagement-Konzept
Aus den Erfahrungen und Ergebnissen der Vergleichenden Prüfung wird ein Personalmanagement-Konzept auf Basis folgender vier Fächer empfohlen:
· Grundsatzfragen: Wesentliche Elemente der Grundsatzfragen sind
die Definition von Mindestanforderungen an Führung und Führungsqualität, die sich aus der strategischen Entwicklung einer Gemeinde ergeben. Hierzu zählen Grundsatzentscheidungen über die Vergabe kommunaler Leistungen und Mindestanforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter;
die Bestimmung der einzusetzenden Instrumente, wie beispielsweise Zielvereinbarungsgespräche (organisatorische Ebene).
· Personalcontrolling: Dazu gehören alle Steuerungen, die das Management der Organisationsressource Personal betreffen. Die Ziele der Steuerungsleistungen des Personalcontrollings werden durch die Grundsatzfragen vorgegeben. Die Einsatzplanung, der Nachweis der Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes (Organisationsanalyse in Zusammenarbeit mit dem Fachbereich) und die Ausführung allgemeiner Vorgaben wie Leistungszulagen-Regelungen fallen in das Controlling (instrumentelle Ebene).
· Personalentwicklung: Die anforderungsgerechte Entwicklung von Mitarbeitern und das Aufzeigen von persönlichen Entwicklungspfaden stellen den Kern eines pragmatischen Personalentwicklungskonzepts dar. Ein Personalentwicklungskonzept wird Mindestanforderungen für Funktionen und Aufgaben festschreiben, die als Entwicklungsziel Orientierung bieten können, und daraus notwendige Instrumente ableiten wie etwa ein Evaluationskonzept für Fortbildungsveranstaltungen (Mitarbeiterebene).
· Personaladministration: Darunter fallen die administrativen, personenbezogenen Grundleistungen des Personalwesens, wie das Führen von Personalakten oder die Abwicklung von Vergütungszahlungen (Serviceleistung). Beispielhaft für eine sinnvolle Steuerung des Personaleinsatzes sind die Steuerungsinstrumente, die Usingen und Borken einsetzten: Usingen plante den Personaleinsatz auf der Basis eines Personalbemessungssystems, aus dem der tatsächliche Stellenbedarf abgeleitet wurde. Borken setzte eine Standard-Software zur Erfassung und Steuerung von Projekten und Aufträgen ein. Dies ließ ein zentrales Berichtswesen über den Ressourceneinsatz und eine zyklische Planung der Aufgaben und Aufträge zu.
7.15 Methodische Ansätze zur Überprüfung des Personaleinsatzes
Nach den Prüfungserfahrungen lässt sich die Effizienz des Personaleinsatzes feststellen, wenn man auf folgende methodische Weise vorgeht:
· Systematische Aufgabenkritik
· Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen sowie
· Personalbedarfsbemessungen
Die systematische Aufgabenkritik (Zweckkritik: „Tun wir die richtigen Dinge?", Vollzugskritik: „Tun wir die Dinge richtig?") ist der Ausgangspunkt für effektives und efMethodische Ansätze Aufgabenkritik Methodische Ansätze zur Überprüfung des Personaleinsatzes 74 Elfter Zusammenfassender Bericht fizientes Handeln. Aus einer kontinuierlichen Aufgabenkritik (Einbettung in ein Qualitätsmanagement) heraus lassen sich mit systematischen Wirtschaftlichkeitsvergleichen erhebliche Sparpotenziale sowohl zur Aufgabenquantität als auch -qualität ableiten, ohne dass gerade bei kleineren Gemeinden komplexe Steuerungssysteme (Kostenund Leistungsrechnung) implementiert werden müssen. Die Vergleichende Prüfung hat gezeigt, dass die Städte und Gemeinden ihre wesentlichen Ausgaben nicht kritisch durchforsteten. Dort konnten sie bislang nicht sparen.
Bei Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen steht die Entscheidung über die Frage, ob eine Leistung selbst erbracht oder fremd vergeben werden soll (Make-or-buy-Entscheidungen) im Vordergrund. Es ist aber davon auszugehen, dass die verstärkte Vergabe von Leistungen an Externe oder die Aufgabenerfüllung im Gemeindeverbund zu Sparpotenzialen führen können. Auch ist darauf zu achten, dass Steuerungsfunktionen ordnungsgemäß wahrgenommen werden.
Sowohl die Aufgabenkritik als auch die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung führen nicht nur zu Sachkosten-, sondern auch zu Personalkosteneinsparungen. Die Personalreduzierungen lassen sich innerhalb einer Personalbedarfsbemessung kontinuierlich abbilden und geben einen Überblick über weiteren Personalbedarf oder weitere Personalminderung.
Weitere finanzwirtschaftliche und personalwirtschaftliche Spareffekte können sich ergeben, wenn eine kommunale Körperschaft für einzelne Aufgaben eine bestimmte Rechtsform wählt.
In einem ersten Schritt der Rechtsformprüfungen wäre zu klären:
· Welche Vor- und Nachteile sind mit einer Ausgliederung verbunden,
· welche Rechtsform kommt in Frage und
· welche finanziellen und personalwirtschaftlichen Effekte sind dabei zu erwarten?
Die Verselbständigung der Organisationseinheiten kann folgende organisatorische Vorteile bringen:
· Steigerung der Wirtschaftlichkeit (verbesserte interne Steuerung, optimierte Kontrolle des personellen Ressourceneinsatzes),
· Steigerung der organisatorischen Effizienz (Verflachung der Hierarchien, Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes),
· Übernahme der Personalhoheit aus der Kernverwaltung; dadurch können privatwirtschaftliche Anstellungsverträge geschlossen und die Personalverantwortung besser dezentralisiert werden.
Eine Rechtsformveränderung kann zudem folgende positive Auswirkungen auf die Personalwirtschaft haben:
· Flexibilisierung des Besoldungs- und Entlohnungssystems (variable Vergütungsstrukturen) sowie des Personalbestands,
· verbesserte Aufstiegschancen für aufstrebende Mitarbeiter,
· mehr Sanktionsmöglichkeiten bei unzulänglichen Leistungen.
Spareffekte können pauschal nicht quantifiziert werden; sowohl die bisher genutzten internen Optimierungspotenziale, die Kostensituation, die Leistungsstandards als auch die vertikale Aufgabenteilung (Beibehaltung von kommunalen Steuerungsleistungen) sind im Einzelfall zu prüfen und determinieren wesentlich die zu erwartenden Effekte.