In welchem Maße ist eine KLR ein geeignetes Instrument für eine strategie und wirkungsorientierte Betrachtung von

Ist die BSC ein geeignetes Instrument, um die Führung und Steuerung der Polizei mit dem Ziel der Optimierung maßgeblich und nachhaltig zu unterstützen?

b) In welchem Maße ist eine KLR ein geeignetes Instrument für eine strategie- und wirkungsorientierte Betrachtung von Ressourcenverbräuchen?

c) Kann mithilfe einer KLR ein wirkungsorientierter Polizeihaushalt aufgestellt werden?

d) Wie und auf welcher Ebene können Fach- und Ressourcenverantwortung dezentral zusammengeführt werden und in welchem Umfang erfordert diese Zusammenführung den Einsatz von Verwaltungspersonal?

e) Können die Instrumente „Balanced Scorecard" und „Kosten- und Leistungsrechnung" zu einem wirkungsorientierten Polizei-Management-System verknüpft werden?

Die auf das Projekt WPM entfallenden Personalkosten für die im Ministerium für Inneres und Sport angesiedelte Gesamtprojektleitung und für die Projektteams in den Pilotdienststellen beliefen sich für den Zeitraum vom 01.09.2002 bis zum 31.12.2004 auf 3.230.415,41.

Bereits Ende der 90er-Jahre hatte die Landespolizei mit den Projekten KOLEIPOL I und II in einigen der Pilotdienststellen betriebswirtschaftliche Steuerungselemente, wie KLR, Berichtswesen und Controlling, erprobt.

Kosten- und Leistungsrechnung

Im Rahmen des Projekts WPM wurde in den Pilotdienststellen eine KLR aufgebaut, die sich am Methodenkonzept des Landesreferenzmodells orientierte. Das Ministerium für Inneres und Sport beschränkte dabei den Produkt- und Leistungskatalog auf einheitlich zehn Produkte und drei Leistungen, um im Falle einer landesweiten Einführung der KLR die Mehrheit aller Polizeidienstellen mit geringem Aufwand ein154

Einschließlich der Vorbereitungsphase, ohne LoHN-spezifische Kosten. gliedern zu können. So genannte Overheadkosten, wie Fortbildung oder technische Ausstattung, sowie Leistungen anderer Dienststellen, z. B. des Polizeiamts für Technik und Beschaffung Niedersachsen oder des Bildungsinstituts der Polizei Niedersachsen, wurden bei der Kostenermittlung nicht berücksichtigt. Mit der Verrechnung von Overheadkosten begann das Ministerium für Inneres und Sport erst nach Ende des Projekts WPM in zwei Modellversuchen bei den Polizeidirektionen Braunschweig und Göttingen.

Der LRH hat festgestellt, dass es dem Ministerium für Inneres und Sport nach den Projekten KOLEIPOL I und II auch mit dem Projekt WPM immer noch nicht gelungen ist, einen Produkt- und Leistungskatalog zu erstellen, der interne Steuerungsrelevanz entfaltet. Die mit dem Projekt verfolgte Aufstellung eines „wirkungsorientierten" Haushalts ist jedoch nur sinnvoll, wenn dahinter eine funktionierende KLR liegt, die wiederum einen funktionalen Produkt- und Leistungskatalog voraussetzt. Statt sich mit wirkungsorientierten, strategischen Kennzahlen zu beschäftigten, hätte das Ministerium für Inneres und Sport zunächst der Erstellung eines funktionalen Produkt- und Leistungskatalogs Vorrang einräumen müssen.

Nach Auffassung des LRH hätte das Ministerium für Inneres und Sport zudem bereits vor Beginn des Projekts WPM erkennen müssen, dass sich die Projektstruktur auf Grund der fehlenden Einbeziehung von Overheadkosten nicht für eine Vollkostenrechnung im Sinne des Landesreferenzmodells eignete, zumal mit KOLEIPOL I und II bereits zweimal der Versuch, eine KLR in der Landespolizei zu erproben, fehlgeschlagen war. Nachdem das Ministerium für Inneres und Sport bereits „zu einem sehr frühen Zeitpunkt" während des Projekts auf dieses Problem gestoßen war, hätte es umgehend gegensteuern und für neue Projektstrukturen sorgen müssen.

Statt weiterhin in zwölf Pilotdienststellen eine eingeschränkte KLR zu erproben, hätten in zwei bzw. nach Umsetzung der Polizeireform 2004 in bis zu drei Polizeidirektionen KLR auf Vollkostenbasis aufgebaut werden sollen. Die im Anschluss an das Projekt WPM vom Ministerium für Inneres und Sport erteilten Folgeaufträge für die Modellversuche bei den Polizeidirektionen Braunschweig und Göttingen wären vermeidbar gewesen.

Für Sonderdienststellen (Polizeiamt für Technik und Beschaffung Niedersachsen, Landeskriminalamt etc.) rechnete das Ministerium für Inneres und Sport auf Grund abweichender Aufgabenstellungen mit der Erstellung gesonderter KLR-Modelle.

Das Ministerium für Inneres und Sport vertritt die Auffassung, dass eine Veränderung der Projektstruktur oder eine zeitweilige Unterbrechung auf Grund der Polizeireform 2004 zu nicht vertretbaren Belastungen geführt hätte. Im Übrigen habe sich herausgestellt, dass die fehlenden Informationen im Rahmen der Folgeaufträge binnen weniger Monate erlangt werden konnten.

Weder die Polizeireform 2004 noch die nachträgliche, mit zusätzlichen Kosten verbundene Informationsgewinnung ändern die Feststellungen des LRH, dass sich die Projektstruktur von Anfang an nicht für eine Vollkostenrechnung eignete.

Berichtswesen

Ein produktorientiertes Berichtswesen ist nach dem Anwendungserlass zu § 17 a LHO eine der Voraussetzungen zur Einführung einer Budgetierung.

Das Ministerium für Inneres und Sport entwickelte eine eigene Berichtsstruktur, das so genannte „Ganzheitliche Berichtswesen" und stellte es den Pilotdienststellen Ende des Jahres 2004 zur Verfügung. In den Ganzheitlichen Bericht sollten neben den Daten der KLR weitere steuerungsrelevante Informationen der Pilotdienststellen einfließen.

Der LRH hat festgestellt, dass bis zur zweiten Jahreshälfte 2005 keine der Pilotdienststellen den Ganzheitlichen Bericht genutzt hat, weil eine Vielzahl erforderlicher Daten manuell erfasst und mit hohem Verwaltungsaufwand hätte eingespeist werden müssen. Bis zur Erstellung des Abschlussberichts WPM am 30.06.2005 ließ sich daher über die Steuerungsrelevanz des Ganzheitlichen Berichts keine Aussage treffen. Auch der Umstand, dass sich nach Mitteilung des Ministeriums für Inneres und Sport alle Polizeibehörden am 14.12.2005 für dessen Einführung entschieden haben, vermag daran nichts zu ändern.

Balanced Scorecard

Die BSC ist ein Controlling-Instrument zur Kommunikation und Kontrolle strategischer Ziele durch Plan-Ist-Vergleiche. Sie stellt eine Weiterentwicklung des traditionellen Systems finanzieller Kennzahlen um die Perspektiven Kundenorientierung, Kostenkontrolle, Produkt- und Prozessoptimierung sowie Entwicklung und Motivation der Mitarbeiter einer Organisation dar.