Aktiengesellschaft

Baden-Württemberg Rheinland-Pfalz

Programmkompetenz ­ deutliche Beschneidung hinsichtlich ­ zusätzliche eigene Sendestrecken in den der überregionalen Hörfunkpro- regionalen Hörfunkprogrammen von gramme SWR2 und SWR3, Ver- SWR4; sie erreichen jedoch nicht den stärkung der Berichterstattung in Umfang von Baden-Württemberg den Regionalprogrammen von SWR4 BW sowie für SWR1

Baden-Württemberg

­ Verstärkung der regionalen Fernsehkompetenz mit dezentralen Regionalstudios (bimedial)

­ per Saldo ergibt sich für die Studios ­ per Saldo ergibt sich für die Studios (einschließlich Radio Stuttgart) und (einschließlich Radio Mainz) und Büros Büros eine Reduzierung der Personal- eine Erhöhung der Personalkapazität kapazität Mittelverantwortung ­ für die Regionalprogramme unmittel- ­ generell bei der Wellenchefin bar beim Studioleiter

­ keine Mittelverwaltung der Studioleiter für Zulieferungen in das Rahmenprogramm von SWR4 sowie in die anderen HF-Programme und das FS-Programm

Verhältnis fest Angestellte 16) und freie Mitarbeiter

Das Verhältnis zwischen fest Angestellten und freien Mitarbeiten ist in den Ländern jeweils umgekehrt.

Baden-Württemberg Rheinland-Pfalz Entstehung der Regional- ­ tendenziell dezentral in den Studios ­ tendenziell zentral im Landessender programme in eigener Verantwortung der Studio- unter der Verantwortung der Wellenchefin leiter Gesamtpersonal der ­ Fest Angestellte 382,0 (62 %) ­ Fest Angestellte 176,0 (39 %) Landessenderdirektionen Freie Mitarbeiter 236,0 (38 %) Freie Mitarbeiter 281,0 (61 %)

Insgesamt 618,0 (100 %) Insgesamt 457,0 (100 %)

Die Landessender haben Defizite in Programm und Strukturen erkannt und entsprechende Projekte zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit der jeweiligen Direktion eingeleitet (vgl. Nr. 8.3); z. B. „LS 2000 plus" beim Landessender Baden-Württemberg.

Da mit SWR1, dem Mantelprogramm von SWR4 und dem Südwestfernsehen vergleichbare Produkte auf den Markt gebracht werden, bietet sich hier ein Benchmarking zwischen den beiden Landessendern an. Die Rechnungshöfe empfehlen deshalb, dass sich die beiden Direktionen hinsichtlich ihrer in Gang gesetzten Wirtschaftlichkeitsprojekte stärker abstimmen.

Resümee

Der SWR hat aus eigener Kraft die Fusion zweier großer Organisationseinheiten mit unterschiedlichen Strukturen bei gleichzeitig durchgreifend veränderten Programmen bewältigt.

Zurzeit besteht jedoch noch Optimierungsbedarf:

­ Der Organisationsaufbau des SWR erzeugt mit der Aufgabenverteilung über die Standorte einen hohen direktionsübergreifenden Abstimmungsbedarf in organisatorischen, finanziellen und personalwirtschaftlichen Fragen.

­ Dieser Abstimmungsbedarf bindet hohe Personalkapazität, ist aufwändig und zieht Kosten nach sich (z. B. Personalkosten während der Reisetätigkeit, direkte Reisekosten).

­ Die rundfunkpolitische Vorgabe zur Schaffung von mehr Landesidentität über selbständige Landessenderdirektionen hat der SWR mit den geschaffenen Regionalstrukturen gelöst und ist in eine Optimierungsphase zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit eingetreten. Die aufgelegten Wirtschaftlichkeitsprojekte sollten konsequent fortgeführt, aber noch stärker gegenseitig abgestimmt werden und in ein Benchmarking zwischen den Landessendern münden.

16) Ist-Besetzung ohne Klangkörper.

7. Entwicklung des Finanz- und Rechnungswesens, der Mittelbewirtschaftung und des internen Kontrollsystems

Finanz- und Rechnungswesen

Aufbau und Funktionsweise des Finanz- und Rechnungswesens

Mit der Fusion waren auch die bisherigen Buchhaltungssysteme zusammenzuführen. Hierbei orientierte man sich an der ehemaligen SDR-Systematik. Das neue Buchhaltungssystem wurde unter Berücksichtigung handelsrechtlicher Grundsätze ausgerichtet und vereinheitlicht. Grundlage hierfür ist die seit Ende 2000 vorliegende Finanzordnung. Sie bedarf noch der Ergänzung durch verfahrensvereinheitlichende formelle Regelungen zu Rechnungsprüfung, Kontierung und Bewirtschaftung. Fehlende Regelwerke sowie die dezentrale Struktur des Rechnungswesens, die bis heute beibehalten wurde, hatten zur Folge, dass sich einheitliche Verfahrensweisen bei Rechnungsprüfung und Verbuchung nur mit Verzögerung umsetzen ließen. Noch heute sind Unterschiede zwischen den Standorten erkennbar.

Die Kostenrechnung wurde wegen der veränderten Organisationsstrukturen, Einführung der dezentralen Budgetierung der Haushaltsmittel und der internen Leistungsverrechnung über die so genannten „Budgetierten Produktionsleistungen" (Währungseinheit: BPL) in wesentlichen Teilen neu gestaltet. Der SWR entschied sich für eine kombinierte Kostenstellen-/Kostenträgerrechnung mit einer auf die Abteilungen (Kostenstellen) und deren Produkte (Kostenträger) bezogenen Darstellung der Kostenentwicklung.

Den Mittelbewirtschaftern bleiben dabei als wesentliche Kostenblöcke die Disposition der Direktkosten (z. B. Honorare und Leistungsvergütungen) und ein Teil der sonstigen Aufwendungen (interne Verwaltungskosten, Reisekosten u. ä.). Die Personalkosten werden dagegen zentral, also außerhalb der Dispositionsmöglichkeiten der Direktionen bewirtschaftet und den Kostenstellen belastet. Bezogene Produktionsleistungen werden lediglich über die o. g. BPL verrechnet. Danach ist produktbezogen nicht mehr erkennbar, wie viele eigene und fremde Produktionskapazitäten eingesetzt wurden.

Die strategische Neuausrichtung von Kostenrechnung und Betriebsabrechnung, verbunden mit den vormals unterschiedlichen Bewirtschaftungsgrundsätzen, zog auch in diesem Teilbereich des Finanz- und Rechnungswesens langwierige Abstimmungsprozesse nach sich.

Eignung von Kostenrechnung und Betriebsabrechnung für Steuerungszwecke bei dezentraler Mittelbewirtschaftung

Das gefundene Kostenrechnungssystem ist mit Blick auf ein dezentrales Finanz-Controlling dem Grunde nach zwar sachgerecht, es besteht jedoch Optimierungsbedarf:

­ Beispielsweise fehlt es in den Fachabteilungen teilweise am notwendigen betriebswirtschaftlichen oder technischen Sachverstand, um die möglichen Auswertungen auf Basis SAP R/2 nutzen zu können, wodurch ein bunter Teppich an individuellen, teilweise aufwändig manuell erstellten Auswertungen entstand.

­ Die Ist-Ergebnisse der Kostenstellen und Kostenträger liegen teilweise erst mit erheblicher Verzögerung vor. Daher halten die Mittelbewirtschafter für zeitnahe Prognoserechnungen eigene separate Buchhaltungen vor.

Außerdem erzeugt noch unterschiedliches Bewirtschaftungsdenken bei den Beteiligten Probleme beim Einsatz der Kostenrechnung zur Abwicklung des Haushaltsplanes. Während der SWF die Bewirtschaftung nach haushaltsrechtlichen Grundsätzen durchführte, legte der SDR dabei kaufmännische Grundsätze zu Grunde, die der heutige SWR ausschließlich anwendet.

Die unterschiedliche Bewirtschaftungspraxis der Vergangenheit führte daher bei der neuen Anstalt zu unterschiedlichen Auffassungen über die Bebuchung von Kostenarten, bezüglich der Zuordnung zur zentralen oder dezentralen Bewirtschaftung und hinsichtlich anzuwendender Bewirtschaftungskriterien. Hinzu kamen Probleme bei der Zusammenführung der bisherigen Buchhaltungssysteme. Planung, Abwicklung und Abrechnung der Haushaltsansätze waren von so unterschiedlichen Denk- und Verfahrensweisen getragen, dass letztlich auf eine zwischen der Finanzverwaltung und den Direktionen abgestimmte Abrechnung der Ansätze für das Haushaltsjahr 1999 verzichtet werden musste. Da die Abrechnungssystematik auch im Spätjahr 2000 noch nicht abschließend geklärt war und viele Festlegungen zu den bisherigen Verfahrensweisen erst im Laufe des Jahres 2000 griffen, kann frühestens für den Haushaltsplan 2001 mit einer gegenseitig anerkannten Abrechnung der Planansätze gerechnet werden.

Neben der Schaffung eines einheitlichen Regelwerkes für die dezentrale Budgetierung sollte das Mittelbewirtschaftungssystem auch zur Erschließung von Wirtschaftlichkeitseffekten benutzt werden. So verursacht die Herstellung des Programms Kosten sowohl für fest Angestellte wie auch für freie Mitarbeiter. Daher erscheint es sachgerecht, entgegen der bisherigen Praxis neben den Honoraren für die freien Mitarbeiter auch die Personalkosten der festen Mitarbeiter in den Redaktionen, die an der Programmerstellung direkt mitwirken, produktbezogen darzustellen. Dies hätte zur Folge, dass der personelle Aufwand zur Programmerstellung transparenter und somit der Ressourceneinsatz wirtschaftlicher gestaltet werden könnte.

Disposition kurz- und langfristiger Geldanlagen

Der SWR verfügte zur Zeit der örtlichen Erhebungen über Finanz- und Geldanlagen in der Größenordnung von 1,2 Mrd. DM.

Den wesentlichen Anteil daran hat der in so genannten Spezialfonds investierte Deckungsstock für die Verpflichtungen aus der betrieblichen Altersversorgung mit rund 1 Mrd. DM; die Spezialfonds sind nach den Vorschriften des Gesetzes über Kapitalanlagegesellschaften für den SWR oder für die Vorgängeranstalten aufgelegt worden. Nach einem Beschluss des Verwaltungsrats vom 14. Dezember 1998 ist die Anlage von maximal 30 % der Spezialfonds in Aktien aus Ländern der Europäischen Währungsunion zulässig.

Nach § 12 Abs. 2 der Finanzordnung prüft der Wirtschaftsprüfer die Finanzanlagen. Er kommt weder in seinem Bericht über die Prüfung des Jahresabschlusses zum 31. Dezember 1999 noch in seinem Bericht über die Prüfung nach § 53 HGrG zu negativen Feststellungen. Der Verwaltungsrat hat sich am 1. Dezember 2000 ebenfalls mit der Praxis der Geld- und Wertpapieranlagen des SWR befasst und kommt zum Ergebnis, dass „in Bezug auf die Finanzanlagen des SWR kein Anlass zur Besorgnis besteht". Nach seiner Auffassung „besteht für die Finanzanlagen des SWR ein solides und transparentes Verfahren, das eine sachgerechte Verteilung der Verantwortung enthält und die gebotenen Kontrollmöglichkeiten des Verwaltungsrats gewährleistet." Vorbehaltlich einer eingehenden Prüfung halten die Rechnungshöfe die bisherige Praxis der internen Kontrolle der Finanzanlagen für ausreichend.

Internes Kontrollsystem

Aufbau und Funktionsweise des Internen Kontrollsystems

Das interne Kontrollsystem des SWR kann in Anlehnung an die für Aktiengesellschaften geltenden Regelungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich schematisch wie folgt dargestellt werden: Übersicht 34: Internes Kontrollsystem des SWR

Wie die Übersicht deutlich macht, stellt sich das interne Kontrollsystem des SWR als ein komplexes Netzwerk von Einzelsteuerungssystemen mit finanzieller, prozess- oder akzeptanzorientierter Zielrichtung dar, das von einem internen Risikofrüherkennungssystem ergänzt wird.

Nach Auffassung des SWR war es nicht möglich, ein zentralisiertes und durchgängig standardisiertes Controlling für sämtliche Direktionen einzuführen, weil hierzu das notwendige Fach- und Detailwissen in den Direktionen nicht vorhanden war. Daher musste das zentrale operative Controlling auf den Ergebnissen der Teilbereiche aufbauen.

Internes Kontrollsystem beim SWR Steuerung Überwachung zentrale Koordinierung durch Controlling-Board Abfrage VD ohne Koordinierung Finanz- und WirtschaftlichkeitsControlling Prozess- und ProjektControlling AkzeptanzControlling BeteiligungsControlling Risikofrüherkennungssystem in den einzelnen Direktionen Auftrag Intendant Innenrevision Zentrales operatives Controlling bei VD (Einhaltung HHPlAnsätze und Wirtschaftlichkeit) ContrTuP ContrFSD ContrHFD ContrLSD-BW ContrLSD-RP FSD (FIPS, ABCplusProgrammstrategie) LSD BW (LS 2000 plus) Intendanz (Programmqualitätsverfahren) Intendanz (MarketingControlling) TuP (PPS) LSD BW (LS 2000 plus) SWR-Holding GmbH (Balanced Scorecard nur Unternehmen im Organkreis) ContrVD Zentrales operatives Controlling bei HAF (Controlling-Bericht) HFD (Akzeptanz)