Tarifverträge

Maßnahmen der Personalentwicklung

Personalkonzeption

Diese Rahmenbedingungen der Personalbewirtschaftung machen eine besondere Personalkonzeption erforderlich. Sie muss neben den Maßnahmen zur Erreichung der Einsparziele dennoch Ausbildung und Einstellung im erforderlichen Umfang berücksichtigen.

Die Vielseitigkeit der im Geschäftsbereich des Landesamtes vertretenen Berufsbilder lässt eine generelle Kappung von Dienstposten nicht zu. Zur Aufrechterhaltung fachlicher Aufgaben zwingend notwendige Kräfte mit spezifischer Ausbildung (Ärztinnen und Ärzte, Pharmazeutinnen und Pharmazeuten, Juristinnen und Juristen, Psychologinnen und Psychologen, Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeiter, Betriebswirtinnen und Betriebswirte, etc.) müssen ersetzt werden. So beschränken sich die Möglichkeiten in der Regel auf den Bereich der Kräfte im allgemeinen Verwaltungsdienst, der damit einer besonderen Belastungssituation ausgesetzt ist. Die Balance zwischen den Einsparungen in diesem Bereich bei gleichzeitiger Erhaltung der Arbeitsfähigkeit der Aufgabenbereiche zu wahren, bedingt eine Personalkonzeption, die einen Überblick über die Machbarkeit von Einsparungen einerseits und die Notwendigkeiten der Funktionalität der Organisation andererseits gewährleistet. Flankierende Maßnahmen des neuen öffentlichen Managements unterstützen diesen Prozess.

Dienstpostenbewertung als Perspektive der Mitarbeiterförderung

Nach der Zusammenlegung zum neuen Landesamt für Soziales, Jugend und Versorgung zeigte sich, dass in den beiden früheren Landesämtern unterschiedliche Grundsätze zur Personalplanung angewandt wurden. Sie leiteten sich von verschiedenen Verfahrensweisen zur Beschreibung von Anforderungsprofilen für das vorhandene oder zu rekrutierende Personal ab, die sich bis auf unterschiedliche Beurteilungs- sowie Beförderungs- bzw. Eingruppierungsgrundsätze auswirkten. Ursache hierfür waren Dienstpostenstrukturen und Arbeitsplatzanforderungen, die wegen spezieller Vorgaben für die beiden früheren Landesämter und andersartiger Aufgabenstellungen deutliche Unterschiede aufwiesen.

Während das Landesversorgungsamt und seine nachgeordneten Behörden auf der Grundlage der Verwaltungsvorschriften zur Durchführung des Gesetzes über die Errichtung der Verwaltungsbehörden der Kriegsopferversorgung vom 10. August 1951 hinsichtlich Aufbauorganisation und Stellenstruktur eine verbindliche Vorgabe des Bundes hatten, waren derartige Vorgaben für den Aufgabenbereich und die Personalausstattung des Landesamtes für Jugend und Soziales und seiner Vorgängerbehörden nicht vorhanden. Darüber hinaus war die Arbeit im Geschäftsbereich des Landesversorgungsamtes durch Massenvorgänge im sozialen Entschädigungsrecht und der Feststellung von Behinderungen nach dem SGB IX geprägt, während im Landesamt für Jugend und Soziales eine sehr ausdifferenzierte Aufgabenstruktur mit kleinteiligen Arbeitseinheiten aufgabenbestimmend war. Hiervon ausgehend beeinflusste der zunehmende Einsatz von Büro- und EDV-Technik ab den 1980er Jahren viele Arbeitsplätze in den beiden Landesämtern in derart unterschiedlicher Weise, dass auch bei der Personaleinsatzplanung Angleichungen vorgenommen werden mussten.

Für den Geschäftsbereich des Landesamtes war deshalb eine einheitliche Dienstposten- und Stellenbewertung durchzuführen. Für die Mehrzahl der Beamtinnen und Beamten war sie erforderlich, um dem Gebot des § 18 Satz 1 Bundesbesoldungsgesetz (BBesG) zu entsprechen und durch eine analytische Dienstpostenbewertung diejenigen Dienstposten gegeneinander zu gewichten, aus deren summarischer Bewertung keine Auskunft über das konkrete Anforderungsprofil und die Arbeitsschwierigkeit herzuleiten war. Dabei war lediglich bei den wenigen Spitzenämtern des Geschäftsbereichs eine direkte Zuordnung möglich; für die übrigen Ämter war eine konkret-funktionelle Zuordnung durch Verknüpfung von Amt und Funktion in verwaltungsinterner Dienstpostenbewertung zu treffen. Diese Bewertung hatte sich auf die Beförderungsämter in den Laufbahngruppen zu beziehen, um die Wertigkeiten ihrer Funktionen von den Ämtern der niedrigeren Besoldungsgruppen abzuheben. Die Dienstpostenbewertungen konnten teilweise mit Arbeitsplatzuntersuchungen verknüpft werden, die allerdings wegen des hierfür erforderlichen hohen Zeitaufwands nicht überall zeitnah durchzuführen waren. Bei den übrigen Dienstposten wird eine analytische Dienstpostenbewertung durchgeführt.

Die Dienstpostenbewertung im Landesamt und den Ämtern für soziale Angelegenheiten wurde in zwei Schritten vollzogen.

Zunächst wurden typische Funktionsstufen gebildet, an die Ämter im statusrechtlichen Sinne angebunden wurden. Bei diesen Funktionsstufen wurden Ämter der Besoldungsordnungen A und B des Bundesbesoldungsgesetzes oder, soweit ergänzend, des Landesbesoldungsgesetzes zugeordnet, aber auch Bündelungsdienstposten definiert, deren Funktionsstufung abhängig von der konkreten personellen Besetzung unterschiedliche Schwierigkeitsgrade aufwies. Die Dienstpostenbewertungen wurden mit Funktionszuordnungen versehen, die über die jeweilige Verantwortungsebene, die allgemeine Tätigkeit und mögliche personelle Unterstellungsverhältnisse Auskunft geben.

In die Dienstpostenbewertung wurden auch Eingruppierungen nach Anlage 1 a des Bundesangestelltentarifvertrages aufgenommen, um so eine Vergleichbarkeit von Dienstposten für Beamtinnen und Beamte mit Stellen für Angestellte herzustellen. Damit wurde grundsätzlich jeder Dienstposten im Geschäftsbereich auch durch einen Angestellten besetzbar. Mit dieser kombinierten Dienstposten- und Stellenbewertung wurde weder gegen den Funktionsvorbehalt nach Artikel 33 Absatz 4 GG verstoßen, noch die Notwendigkeit der Beschäftigung von Beamtinnen und Beamten im Geschäftsbereich des Landesamtes für Soziales, Jugend und Versorgung in Frage gestellt, sondern das Prinzip der Bestenauslese als Auswahlkriterium im Sinne des Artikel 33 Absatz 2 GG auf alle Beschäftigten des Geschäftsbereichs anwendbar gemacht und zugleich transparent gestaltet.

In einem weiteren Schritt wurden die Dienstpostenbewertungen mit den dem Geschäftsbereich des Landesamtes durch Haushaltsrecht zugeordneten Planstellen und Stellen abgeglichen. Bei ihrer Zuordnung wurde in Kauf genommen, dass die Anzahl der definierten Dienstposten die der verfügbaren Planstellen und Stellen geringfügig überschritt und sich so eine „Schere" zwischen Dienst28 posten und Planstellen bildete. Sie führt bei den Beamtinnen und Beamten zu Wartezeiten bei der Beförderung, während bei Verwendungsentscheidungen für Angestellte die sofortige Verfügbarkeit einer Stelle sichergestellt werden muss. Für Beamtinnen und Beamte hat dies weiterhin zur Folge, dass ihrer Beförderung zeitlich vorangesetzt eine Umsetzung auf einen höherwertigen Dienstposten vorausgeht. Dies bedeutet umgekehrt, dass die Beförderung einer Beamtin oder eines Beamten die zeitlich spätere Folge einer zuvor getroffenen Verwendungsentscheidung ist. Aus dieser Verwendungsentscheidung erwächst zwar kein Anspruch der umgesetzten Beamtin oder des umgesetzten Beamten auf Beförderung; sie eröffnet jedoch eine transparente und berechenbare Beförderungserwartung, die durch Beurteilungen als Leistungsnachweise gestützt, aber auch im Einzelfall revidiert werden kann.

Neues Beurteilungswesen

Durch Vereinbarung mit der Personalvertretung wurde erreicht, dass erstmals ab 2003 neben den Beamtinnen und Beamten auch die Angestellten und Arbeiter des Geschäftsbereichs nach einem einheitlichen Beurteilungsverfahren im dreijährigen Turnus beurteilt werden. Damit wurden die Grundlagen geschaffen, um bei Entscheidungen über die Nachbesetzung frei werdender Dienstposten auch Angestellte einzubeziehen, ihnen die Möglichkeit einer Bewerbung zu bieten und sie als Mitbewerber nach einheitlichen Leistungskriterien zu bewerten. Das Zusammenspiel von umfassender Dienstpostenbewertung und Beurteilung für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Geschäftsbereichs ermöglicht somit Transparenz bei notwendigen Personalauswahlen und verwirklicht transparente Personalpolitik als unverzichtbaren Bestandteil des Modernisierungsprozesses. Für die Personalwirtschaft im Landesamt rückt damit die auf eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter unabhängig von seinem Dienstverhältnis bezogene Verwendungsentscheidung als karrierebestimmende Maßnahme in den Vordergrund. Dabei ist sowohl das Beurteilungsbild der Dienstpostenbewerber als auch das Anforderungsprofil des Dienstpostens maßgeblich, das die Personalauswahl beeinflussen kann. Beide Kriterien sind transparent und für die Beteiligten nachvollziehbar, sodass Angestellten die gleichen Chancen eingeräumt werden wie Beamtinnen und Beamten.

Die neuen Beurteilungsrichtlinien sind das Ergebnis eines partizipatorischen Prozesses innerhalb des Behördenbereichs. Erstmals wurde den Beschäftigten nicht eine Beurteilungsrichtlinie verordnet, sondern sie wurde von ihnen erarbeitet und mitbestimmt. Die neuen Beurteilungsrichtlinien sehen ausdrücklich eine regelmäßige Beurteilung aller Beschäftigten im Geschäftsbereich des Landesamtes für Soziales, Jugend und Versorgung vor; sie verpflichtet den Dienstherrn und Arbeitgeber zu einem aussagefähigen, objektiven und dem Vergleich zugänglichen Bild von Eignung, Befähigung und Leistung aller Beschäftigten. Die Beurteilungsrichtlinien bieten damit vergleichbare Auswahlkriterien bei Personalentscheidungen, wenn Angestellte mit Beamtinnen und Beamten konkurrieren. Mit den neuen Beurteilungsrichtlinien, die in eine Leistungs-, Befähigungs- und Führungsbeurteilung gegliedert sind, erhalten alle Beschäftigten eine Rückmeldung von ihren Vorgesetzten.

Das Beurteilungsverfahren nach den neuen Richtlinien wurde nach Informationsveranstaltungen für die Beschäftigten und Schulungen für die Beurteilerinnen und Beurteiler Ende 2003/Anfang 2004 durchgeführt. Die nächste Beurteilungsrunde steht im Jahr 2006 an.

Das jährliche Mitarbeitergespräch im Geschäftsbereich des Landesamtes für Soziales, Jugend und Versorgung Moderne Verwaltungskräfte sind heute wie die Beschäftigten privater Betriebe nicht nur gut ausgebildet, sondern auch ebenso selbstbewusst und kritisch. Die Beschäftigten engagieren sich und erwarten einen kooperativen und demokratischen Umgang mit ihren Vorgesetzten.

Mitarbeiterführung ist damit neben den fachlichen Tätigkeiten zu einer wesentlichen Aufgabe von Vorgesetzten auf allen Ebenen in der Verwaltung geworden. Ein wichtiges Element der Mitarbeiterführung ist das regelmäßige Mitarbeitergespräch. Es ersetzt weder die Alltagskommunikation noch bisher übliche und notwendige andere dienstliche Gespräche. Alle Gespräche haben ihre eigene Bedeutung und werden um das jährliche Mitarbeitergespräch ergänzt.

Das jährliche Mitarbeitergespräch rückt sowohl die individuelle Arbeitssituation der Beschäftigten als auch das Führungsverhalten der Vorgesetzten in den Mittelpunkt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die Chance, ihre Aufgaben und Bedingungen in ihrem Arbeitsbereich zu besprechen und ihre Vorstellungen einzubringen. Sie erhalten von ihren Vorgesetzten Rückmeldung über die gemeinsam geleistete Arbeit. Für den Vorgesetzten oder die Vorgesetzte ist das jährliche Mitarbeitergespräch eine Chance, mehr über die Interessen, Potenziale und Sorgen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erfahren und eine Rückmeldung über das eigene Führungsverhalten zu erhalten.

Ein gut geführtes jährliches Mitarbeitergespräch verbessert die Kommunikation, stärkt die Zusammenarbeit und fördert die Qualität der Arbeit. Ein entsprechendes Konzept, welches den Sinn und Zweck des jährlichen Mitarbeitergespräches erläutert und organisatorische Hinweise zur Vorbereitung und Durchführung der Gespräche gibt, wurde in Projektarbeit entwickelt. Es orientiert sich an Praxisbeispielen in anderen Einrichtungen des öffentlichen und privaten Bereichs und an wissenschaftlicher Literatur zum Thema. Das erarbeitete Konzept entspricht den Bedarfen des Geschäftsbereichs und fand die Zustimmung des Bezirkspersonalrates.

Behördenleitung und Bezirkspersonalrat vereinbarten, dass vor der ersten Durchführung der Gespräche alle Beschäftigten in Veranstaltungen, die in den einzelnen Dienststellen stattfinden, umfassend über die Maßnahme und ihre Bedeutung informiert werden.

Für die Vorgesetzten, zu deren Führungsaufgabe die Gespräche zählen, finden spezielle Gesprächsschulungen statt.

Die gesamte Umsetzung des Projektes einschließlich der ersten Gesprächsrunde erfolgt im Jahre 2005.

Mitarbeitermotivation und Qualifikationserweiterung

Durch Qualifikationserweiterungen erfuhren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen der Organisationsentwicklungsmaßnahmen vielfach eine Erweiterung ihres Aufgabenspektrums sowie eine Verantwortungsanreicherung. Hierdurch wurde auch ihre Motivation gesteigert und gefördert. Das erklärte Ziel, Aufgabenanreicherung (Job-Enrichment) oder Aufgabenerweiterung (Job-Enlargement) zu fördern, war darüber hinaus eine notwendige Folge aus der Reduzierung des Personals bei gleichbleibenden bzw. wachsenden Aufgaben. Nicht immer war dies gleichbedeutend mit einer Verbesserung der Bezahlung; oft bleibt der Status zunächst unverändert. Die durch die erfolgreiche EDV-Vernetzung erreichte Flexibilität der Organisationsstruktur machte aber eine ubiquitäre Aufgabenerledigung möglich und konnte so die Mitarbeiterzufriedenheit zumindest bewahren. Teamarbeit beförderte zugleich ihre Stärken und trug wesentlich zur Erreichung des Ziels, bei gegebener Produktivitätssteigerung mehr Zufriedenheit zu erreichen, bei.

Fort- und Weiterbildung

Der Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Geschäftsbereich des Landesamtes für Soziales, Jugend und Versorgung wurde von Beginn des Modernisierungsprozesses an ein hoher Stellenwert beigemessen. Dies belegen interne Fortbildungsprogramme für den Geschäftsbereich. Das aktuelle Fortbildungsprogramm ergänzt die Schulungsangebote Externer zum Arbeitsumfeld, zur Frauenförderung, zur Führungskräftefortbildung, zu rechtlichen Fragestellungen und zur informationstechnischen Fortbildung. Zudem begleitet es die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Informationsveranstaltungen, Workshops und Schulungen durch den Modernisierungsprozess. Aus der Projektarbeit werden vielfältige Veränderungsprozesse angestoßen, deren Umsetzung ­ auch als Vorgabe von mit der Personalvertretung geschlossenen Vereinbarungen oder als Ergebnis der Beteiligung der Gremien ­ mit Aufgabe entsprechender Fortbildungsmaßnahmen ist.

Durch Fortbildung der Führungskräfte tragen die Vorgesetzten Verantwortung für die Personalentwicklung in ihrem Aufgabenbereich und können durch Einflussnahme auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Veränderungen initiieren und stärken. Dies wurde bei der Einführung von Teamstrukturen, der Umsetzung neuer Beurteilungsrichtlinien, bei Fortbildungen zur Suchtmittelprävention und bei Seminaren zum Konfliktmanagement auf Amts- und Abteilungsleiterebene deutlich.

Bei den internen Fortbildungsangeboten, insbesondere im Zusammenhang mit einer so umfassenden Neustrukturierung, hatten der Erfahrungsaustausch und das Kennenlernen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen hohen Stellenwert. Derartige dienststellenübergreifende Veranstaltungen sind in besonderer Weise geeignet, um die Kommunikation und den Informationsfluss zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Landesamtes und der nachgeordneten Dienststellen zu fördern.

Außerhalb der internen Schulungen besuchten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Veranstaltungen der Landesverwaltung, um besondere Fachkenntnisse zu erwerben oder zu erweitern. Dies umfasste auch externe Seminare zur Qualifizierung der Führungskräfte. Der erforderliche Finanzierungsbedarf konnte auf der Grundlage der neuen Haushaltssteuerung des Landes bereitgestellt werden. Ohne diese Möglichkeiten wären wesentliche Maßnahmen der Reorganisation nicht oder mit nur unzureichender Akzeptanz und Wirkung realisierbar gewesen. Im Anhang zum Bericht wird der Umfang ausgewählter Fortbildungsmaßnahmen dargestellt.

Gender-Prozess und Frauenförderung

Durch Information und Schulung wurde in den Modernisierungsprozess des Landesamtes für Soziales, Jugend und Versorgung die Verpflichtung zur aktiven und effektiven Gleichstellungspolitik für Frauen und Männer eingebracht. Gender Mainstreaming als Programm zur umfassenden Berücksichtigung der unterschiedlichen Lebenssituationen und Interessen von Frauen und Männern und Einbindung ihrer Chancengleichheit wurde so in den Verwaltungsalltag des Geschäftsbereichs einbezogen.

Zur Bewusstseinsbildung über die Aufgaben von Geschlechtergleichstellung wurden 2002 mehrere Fortbildungsveranstaltungen durch kompetente externe Beraterinnen und Berater durchgeführt. Im Vordergrund der Seminare stand neben der allgemeinen Information über die Grundzüge des Gender Mainstreaming auch das Kennenlernen dieses neuen gleichstellungspolitischen Konzeptes mit seiner gleichstellungspolitischen Zielsetzung und den neuen gleichstellungspolitischen Methoden. Die Fortbildungsveranstaltungen wurden „top-down" durchgeführt; an der ersten Fortbildung nahm zunächst die oberste Führungsebene des Geschäftsbereiches teil (Präsident, Abteilungsleiter des Landesamtes, Amtsleiter, Schulleiter sowie Bezirkspersonalrat und Gleichstellungsbeauftragte). In zwei weiteren Veranstaltungen wurden die Referentinnen und Referenten des Landesamtes geschult.

Bei allen das Personal betreffenden Entscheidungen werden Perspektiven von Frauen und Männern analysiert, um auch versteckte Benachteiligungen zu vermeiden. Frauen werden in allen Bereichen, in denen sie unterrepräsentiert sind, bei gleichwertiger Eignung, Befähigung und fachlicher Leistung bevorzugt eingestellt, soweit und solange eine Unterrepräsentanz vorliegt.

Von Februar 2002 bis Juli 2004 führte das Landesamt mit Unterstützung des Ministeriums für Arbeit, Soziales, Familie und Gesundheit das Mentorinnenprojekt „MiLan" durch. In Kooperation mit interessierten Mitarbeiterinnen und weiblichen Führungskräften stellt dieses Mentorinnenprojekt einen Prozess dar, in dem eine erfahrene Mitarbeiterin als Führungskraft (Mentorin) über einen bestimmten Zeitraum die berufliche und persönliche Entwicklung einer jüngeren und weniger erfahrenen Mitarbeiterin (Mentee) fördert.

Nach einer Auftaktveranstaltung im Februar 2002 fanden Fortbildungsveranstaltungen zu den Themen „Kommunikation und Gesprächsführung" und „Karriereplanung und Work-Life-Balance" statt. Darüber hinaus war es den Teilnehmerinnen auch möglich,