Produktivität
Zur Kennzahlenberechnung wurde die Summe der internen Laborleistungen in GOÄ-Punkten für jedes Labor ermittelt und den entstandenen Personal- und Sachkosten gegenübergestellt. Aus den Werten für jedes Krankenhaus errechnete sich ein Durchschnitt, an dem die Labore gemessen wurden: Die Laborleistungen waren an einen Dienstleister vergeben. Die Sachkosten konnten nicht nach internen und externen Anforderungen differenziert werden.
Die in der Tabelle dargestellten Werte sind gerundet. Die Angaben zu den Einsparpotenzialen wurden jedoch anhand nicht gerundeter Beträge errechnet. Sie weichen daher geringfügig von den Beträgen ab, die sich bei Ansatz der bereits gerundeten Werte für Laborkosten und -leistungen ergeben.
Krankenhaus A hat die Betriebsführung seines Labors an einen externen Labordienstleister übertragen. Der Vertrag umfasst sowohl die vor Ort als auch die extern erbrachten Leistungen. Die Sachkosten konnten nicht trennungsscharf nach intern und extern unterschieden werden. Daher wurden hier die Kosten den Gesamtleistungen (GOÄ-Punktzahl gesamt) gegenübergestellt.
Unterschied Personalkosten je 100 GOÄ-Punkte zum Durchschnitt x GOÄ-Punktzahl intern / 100.
Unterschied Sachkosten je 100 GOÄ-Punkte zum Durchschnitt x GOÄ-Punktzahl intern / 100.
Im Durchschnitt betrugen die Personalkosten für interne Laborleistungen 1,34 je 100 GOÄ-Punkte:
Das Diagramm zeigt, dass bei zwei der sechs geprüften Krankenhäuser die Personalkosten je 100 GOÄPunkte deutlich über dem Durchschnitt lagen.
Bewertet man die von den Laboren erbrachten Leistungen mit den durchschnittlichen Personalkosten, führt dies für Krankenhaus A rechnerisch zu einem Einsparpotenzial von rund 143.000 und für Krankenhaus E von 97.000.
Bei den beiden Krankenhäusern handelt es sich um kleinere Einrichtungen der Grund- bzw. der Regelversorgung. Im Hinblick auf die Personalkosten ist für derartige Krankenhäuser ein Labor in Eigenregie kaum wirtschaftlich zu betreiben, weil eine bestimmte Mindestbesetzung für einen 24-Stunden-Betrieb notwendig ist.
Die Fallzahlen sind in der Regel zu gering, um das Laborpersonal auszulasten.
Solchen Krankenhäusern wird daher eine Kooperation mit benachbarten Einrichtungen empfohlen.
Dies trifft auch dann zu, wenn zwar der Laborbetrieb vergeben ist, die Personalhoheit und damit die Personalkosten jedoch nach wie vor beim Krankenhaus verbleiben.
Die durchschnittlichen Sachkosten für interne Laborleistungen beliefen sich auf 1,09 je 100 GOÄ-Punkte:
Im Diagramm werden die Sachkosten für Laborleistungen je 100 GOÄ-Punkte im Vergleich zum Durchschnitt dargestellt. Das Beispiel des Krankenhauses A verdeutlicht mögliche Vorteile einer Vergabe an externe Dienstleister.
Bei den Sachkosten zeigten sich für vier Krankenhäuser rechnerische Einsparpotenziale zwischen 56.000 und 74.500 jährlich.
Die Gesamtkosten eines Labors weisen einen hohen Anteil an fixen Kosten zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft auf. Zunehmende Leistungsmengen, beispielsweise aufgrund einer Laborkooperation, können folglich zu einer Minderung des Fixkostenanteils führen. Dies - oder eine Übertragung des Laborbetriebs auf einen Dienstleister - bietet sich insbesondere für kleinere Häuser an.
Anforderungsverhalten Zahl und Umfang der Anforderungen von Laboruntersuchungen durch die Ärzte der jeweiligen Fachabteilungen/Kliniken haben einen wesentlichen Einfluss auf die Laborkosten. Deshalb wurden die Anzahl der angeforderten Laborleistungen je stationärem Fall und die Analyseprofile (vgl. Nr. 3.2.5) verglichen.
Die Auswertung der Fachabteilungen/Kliniken blieb auf die Fachbereiche Chirurgie, Innere Medizin, Gynäkologie/Geburtshilfe und Urologie beschränkt. In Krankenhäusern mit mehreren Fachabteilungen/Kliniken der Fachrichtungen Chirurgie und Innere Medizin sind diese zu jeweils einem Fachbereich zusammengefasst.
Ein Krankenhaus blieb unberücksichtigt, da es bis zum Abschluss der örtlichen Erhebungen die Laborleistungen den anfordernden Fachbereichen nicht zuordnen konnte.