Investition
Ohne die durchgeführten Tarifanpassungen und die Einführung des Zonentarifes lägen die Tarifeinnahmen im bundesdeutschen Durchschnitt noch deutlicher unter denen der großen Anbieter. Eine weitere Steigerung der Erträge im Kerngeschäft erfolgt durch Optimierung der Tarifdurchsetzung sowie der Tarifergiebigkeit:
- Tarifdurchsetzung:
Zur Optimierung der Tarifdurchsetzung strebt die BVG eine Senkung der Schwarzfahrerquote auf ca. 2 Prozent an. Hierfür werden erhebliche Investitionen in neue Vertriebs- und Abfertigungssysteme getätigt. Die Einführung eines elektronischen Ticketings ist vorgesehen.
- Tarifergiebigkeit:
Die Verbesserung der Tarifergiebigkeit ergibt sich aus mehreren Einzelmaßnahmen:
- Steigerung der Attraktivität des ÖPNV:
Die Steigerung der Attraktivität des ÖPNV wird durch Verbesserung der Schnittstellen mit der S-Bahn und DB, Intensivierung von Information, Kommunikation und Sicherheit gegenüber dem Fahrgast, Optimierung von Pünktlichkeit und Sauberkeit sowie durch gezielte Marketingaktionen erreicht.
- Anpassung des Tarifniveaus an den Durchschnitt deutscher ÖPNV-Unternehmen. Zur Angleichung der Tarifstruktur der BVG ist die systematische Durchsetzung einer Tarifsteigerung von nominal mindestens 7 Prozent p.a. anzustreben (Schaubild 5). Unter Berücksichtigung der kurzfristig zu erwartenden Preiselastizitäten der Nachfrage würde sich der Zuschußbedarf im Jahre 2001 bei Umsetzung dieser Maßnahme um etwa 100 Mio. DM reduzieren.
- Grundlegende Reform des Tarifsystems auf Basis einer variablen, leistungsabhängigen Berechnung der Fahrpreise (Entfernung, Häufigkeit, Verkehrszeit etc.).
Diese Umgestaltung wurde wie dargestellt mit dem Wechsel zum Zonentarif in einem ersten Schritt bereits vollzogen. In Zukunft wird unter Zuhilfenahme des geplanten elektronischen Ticketingsystems eine weitere Flexibilisierung der Tarife angestrebt.
- Neuverhandlung des Einnahmeaufteilungsvertrages zwischen der BVG, der S-Bahn Berlin GmbH, der Deutschen Bahn AG und Partnerbetrieben des VBB.
Die geplante Neustrukturierung des Vertrages führt zu Mehrerträgen bei der BVG, ohne Mehrausgaben für den Senat von Berlin zu erzeugen (Umverteilung der bestehenden Mittel). Die Vorstellungen der BVG und der S-Bahn Berlin GmbH hierzu liegen bis heute noch diametral auseinander. Die Verhandlung muß dementsprechend fortgesetzt werden (Schaubild 6).
- Nebengeschäfte und neue Geschäftsfelder: Nebengeschäfte und neue Geschäftsfelder entwickelt die BVG dort, wo ein unmittelbarer Bezug zum Kerngeschäft besteht und hieraus ein komparativer Konkurrenzvorteil abgeleitet werden kann. Beispiele für Nebengeschäfte und neue Geschäftsfelder sind Werbemaßnahmen in Verkehrsanlagen, die Vermarktung von U-Bahn-Anlagen oder die Vermarktung von Werkstattleistungen im Omnibusbereich. Ein wesentlicher Teil dieser Nebengeschäftsaktivitäten wird in Kooperation mit Partnern durchgeführt, um so die Synergiepotentiale eines unterschiedlichen Stärkenprofils zu erschließen. Die sonstigen Umsätze werden bis zum Jahre 2001 einen Umfang von ca. 100 Mio. DM erreichen.
Weitere Verbesserung der Kostenposition
Die bislang erzielten Effizienzsteigerungen der BVG erfolgten ohne Reduktion der Verkehrsleistung. Auch der darüber hinaus geplante weitere Personalabbau erfolgt zunächst ohne Leistungsanpassung durch BVG-intern realisierbare Produktivitätssteigerungen. Eine signifikante Reduktion des Ausgleichsbedarfs der BVG kann jedoch bei gegebener Ertragssituation nur durch einen Abbau von tariflich- und infrastrukturbedingten Lasten sowie eine konsequente Leistungsanpassung kompensiert werden.
- Produktivitätssteigerungen: BVG-intern kann die Kostenposition durch eine weitere Steigerung der Produktivität verbessert werden. Dies geschieht in zahlreichen Einzelprojekten und äußert sich in einem reduzierten Mitarbeiterbestand bei gleichzeitig leicht gestiegener Verkehrsleistung. Exemplarisch kann an dieser Stelle auf die Kennziffer Nutzwagenkilometer pro beschäftigtem Fahrer verwiesen werden, die in der Zeit von 1994 bis 2000 um 29 Prozent ansteigen wird (Schaubild 7). Die höchsten Auswirkungen werden die Produktivitätssteigerungen weiterhin auf den Personalaufwand haben. Optimierungsansätze äußern sich jedoch ebenso im Sachaufwand.
- Personalaufwand:
Der Personalaufwand der BVG muss durch einen konsequenten Personalabbau weiter reduziert werden. Die BVG plant die erfolgswirksame Realisierung einer Personalkapazität zum Jahresende 2001 von ca. 13 200 Mitarbeitern (Schaubild 8). Gegenüber der aktuellen Personalkapazität von ca. 17 180 Mitarbeitern bedeutet dies eine Reduktion des Personalaufwands um rund 300 Mio. DM p. a. Der geplante Personalabbau ist bis zum Jahr 1999 bereits heute zu 83 Prozent durch Projekte hinterlegt (Schaubild 9). Zur erfolgswirksamen Realisierung der Personalplanung wird die BVG die ihr zur Verfügung stehenden personalpolitischen Instrumente nutzen.
Diese beziehen sich im wesentlichen auf die Abfindungsund Vorruhestandsregelungen sowie Outplacements für ca. 2 300 Mitarbeiter unter Verwendung der Rückstellung in Höhe von 400 Mio. DM (Schaubild 10). Bis Ende Mai 1997 wurde bereits mehr als die Hälfte dieser Rückstellung zum Personalabbau genutzt. Da zum 1. April 1999 die Übergangsfrist hinsichtlich der Nicht-Anrechnung von Abfindungen auf das Arbeitslosengeld gemäß § 115 a AFG ausläuft, muss zu diesem Zeitpunkt eine geänderte Verfahrensweise für die Abfindungsregelung eingeführt werden. Diese ist derzeit in Vorbereitung. Im Hinblick hierauf plant die BVG eine weitere Rückstellung in Höhe von 84 Mio. DM für 1999 ein.