Finanzamt

Abgeordnetenhaus von Berlin ­ 15. Wahlperiode Drucksache 15/71

Umsetzung des Personalmanagements

In der OFD wird seit Jahren für die Finanzämter eine statistisch aufbereitete, quantitativ ausgerichtete Personalplanung betrieben.

Grundlage hierfür stellen aggregierte Informationen über die Anzahl der Dienstkräfte (unterteilt nach Geschlecht, Dienstkräftegruppen und gegebenenfalls Laufbahnen), der in Anspruch genommenen Stellenäquivalente, der Ab- und Zugänge sowie die Teilzeitquote dar. Zugleich werden gesonderte Anschreibungen über die Stellenbesetzungssituation in besonders bedeutsamen Arbeitsbereichen geführt. Die Personalplanung wird unterstützt durch eine jährlich durchzuführende automatisierte Berechnung des Personalbedarfs für jeden einzelnen Aufgabenbereich im Finanzamt. Auf der Grundlage der hiermit gewonnenen Erkenntnisse entsteht die Planung über die Größenordnung des benötigten Nachwuchses sowie des Bedürfnisses für einen Personalausgleich zwischen den Finanzämtern oder den einzelnen Arbeitsbereichen eines Finanzamtes.

Zugleich sind sie Ausgangspunkt für die Planung von Fortbildungsmaßnahmen in der Finanzschule der Steuerverwaltung zur Heranführung von Dienstkräften an Aufgabenstellungen besonderer Arbeitsbereiche (z. B. Betriebsprüfungsdienst, Vollstreckungsstelle, Steuerfahndungsdienst). Darüber hinaus erfolgt eine personenbezogene Personalplanung für den Kreis der Führungskräfte des höheren Dienstes, die sich auch gegebenenfalls auf den Besuch besonders konzipierter Fortbildungsreihen erstreckt. Diese Art der Planung wird sich demnächst auch auf die Führungskräfte des gehobenen Dienstes erstrecken.

Für den Bereich des höheren Dienstes wird die Rotation systematisch gefördert. Dies betrifft sowohl die Wechsel über die Dienststelle hinaus als auch die Fachrotation innerhalb der Dienststelle.

Die Erstellung von Anforderungsprofilen genießt im Rahmen der künftigen Vorgehensplanung besondere Priorität. Für bestimmte herausgehobene Dienstposten sind diese zu Ausschreibungszwecken bereits erarbeitet worden. Um den Anforderungen des neuen Beurteilungswesens gerecht werden zu können, sind nunmehr alle Dienstkräftebereiche abzudecken. Es wird eine Arbeitsgruppe bei der OFD eingerichtet. Professionell vorbereitete und durchgeführte AC-Verfahren können eine gute Erkenntnisquelle für außerfachliche Kompetenzen darstellen. Dies gilt in erster Linie, wenn keine anderen Anhaltspunkte über außerfachliche Kompetenzen der auszuwählenden Führungskräfte vorliegen, insbesondere noch keine Führungsaufgaben wahrgenommen wurden und Beurteilungen somit keine einschlägigen Erfahrungen und Fähigkeiten dokumentieren können.

Demgemäß werden sie hier bei der Neueinstellung von Führungskräften des höheren Dienstes sowie beim Wechsel von der Funktion des Sachbearbeiters zur Führungskraft des gehobenen Dienstes mit Erfolg durchgeführt.

Insgesamt wurden 27 AC-Verfahren mit insgesamt 145 Bewerbern durchgeführt, die zu 76 Stellenbesetzungen bzw. Einstellungen führten.

Gruppenbezogene Auswahlverfahren zur bloßen Besetzung von Beförderungsdienstposten, die keine anderen Anforderungen an die außerfachlichen Kompetenzen stellen als auf dem bisher wahrgenommenen Dienstposten (z. B. Sachgebietsleiter A 12 nach A 13 s bzw. A 13 nach A 14), sind hingegen für den Bereich der Berliner Steuerverwaltung, als Fachverwaltung mit einem geschlossenen Dienstkräftekreis, obwohl auch insoweit bereits durchgeführt, nicht effizient. Hier bilden die vorhandenen dienstlichen Beurteilungen im Auswahlprozess eine ausreichende Grundlage. Eine derartige Einschätzung trifft auch die aktuelle Rechtsprechung, die zum Ausdruck bringt, dass der relativ kurze Eindruck in einem gruppenbezogenen Auswahlverfahren nicht die über einen langen Zeitraum gewonnenen Erkenntnisse einer Beurteilung überlagern kann. Der Zeitaufwand für Konzeption, Durchführung und Auswertung der ACs sowie die anschließenden Rechtsbehelfs- und Klageverfahren stehen zumindest in den aufgeführten Fällen in keinem Verhältnis zum Ergebnis, bei dem ein eintägiges AC-Verfahren mit differenzierten, einen dreijährigen Zeitraum umfassender Beurteilungen konkurriert. Das AC-Verfahren kann unter diesen Umständen eine nicht unerheblich demotivierende Wirkung entfalten. Nicht ausgewählte Bewerber empfinden sich als leichtfertig abgelehnte und in ihrer durchgängig gezeigten Leistung nicht ausreichend gewürdigte Führungskräfte, da dem Erfolg in konstruierten, prüfungsähnlichen Situationen ein höherer Stellenwert eingeräumt wird, als demjenigen im tatsächlichen Berufsleben.

Nur der Vollständigkeit halber sei hier erwähnt, dass gerade bei Dienstkräften mit Führungserfahrung die Ergebnisse der Übungen in gruppenbezogenen Auswahlverfahren derart nah beieinander liegen, dass zweifelhaft ist, ob diesen entscheidender Wert beigemessen werden darf, da die Differenzen sich in einem nicht mehr beobachtbaren Bereich bewegen. Dem entsprechend liegt viel zu häufig gar kein zusätzlicher Erkenntnisgewinn für Zwecke des Auswahlprozesses vor.

Bei Anwendung der starren gesetzlichen Vorschrift werden somit lediglich personelle und finanzielle Ressourcen gebunden (personal- und zeitintensive Vorbereitung und Durchführung), ohne entscheidende Verbesserung der Erkenntnisse im Stellenbesetzungsprozess. Ein Gewöhnungs- und Lerneffekt durch wiederholte Bewerbungen und Teilnahme an dem Grunde nach vergleichbaren ACs führt darüber hinaus zu einer Verfälschung der Ergebnisse und kann sich unter Umständen sogar wettbewerbsverzerrend auswirken. Das bisherige Auswahlverfahren hatte dem gegenüber eine hohe, an fehlenden Konkurrentenklagen messbare Akzeptanz bei weitaus geringerem Arbeitsaufwand.

Daher wird vorgeschlagen, die starre gesetzliche Regelung zu modifizieren, damit gruppenbezogene Auswahlverfahren dort zum Einsatz kommen, wo sie nutzbringend und notwendig sind und dort unterbleiben können, wo sie keinen entscheidenden Erkenntnisgewinn mehr verschaffen können.

Im Übrigen wird ein Umdenken dahin gehend angeregt, den Einsatz von AC-Verfahren schwerpunktmäßig als Personalentwicklungsinstrument zu manifestieren. Auf der Grundlage von Potenzial-Analyse-ACs kann gezielt Führungskräfte-Nachwuchs herangebildet oder sonstige Werdegangsplanung betrieben werden. Den Dienstkräften kann dann auch ohne weiteres vermittelt werden, dass die Teilnahme an derartigen Verfahren ihrer beruflichen Entwicklung dient, sodass auch eine deutliche Akzeptanzsteigerung zu erwarten wäre. Auf den Einzelfall abgestimmte Fortbildungspakete und spezielle Einsatzplanung würden eine echte Personalentwicklung bedeuten.

In allen Finanzämtern und der OFD Berlin sind einmal jährlich durchzuführende Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche eingeführt.

Führungskräfte-Feedback:

Ein diesbezügliches Pilotprojekt wurde in der OFD Berlin durchgeführt. Die Ausdehnung auf die Finanzämter steht bevor.

Ein Führungskräftezirkel trifft sich seit etwa einem Jahr in regelmäßigen Abständen. Unterstützt vom IVM steht für diesen ein moderierter Erfahrungsaustausch an.

Umsetzung der Qualitätssicherung

Seit vielen Jahren finden regelmäßige Fachgeschäftsprüfungen bzw. Organisationsuntersuchungen durch die OFD Berlin in den Finanzämtern statt, um die Arbeitsleistung in den Finanzämtern zu untersuchen, zu verbessern bzw. dem stetig geänderten Steuerrecht anzupassen. Diese Prüfungen beziehen sich auf alle Bereiche des Finanzamts. Regelmäßige (jährliche) Besprechungen der Hauptsachgebietsleiter der jeweiligen Fachbereiche der Finanzämter mit den entsprechenden Fachreferaten der OFD Berlin dienen der laufenden Unterrichtung und der Evaluation der Maßnahmen der Fach- und Dienstaufsicht.

Regelmäßig werden Kundenbefragungen in einzelnen Stellen der Finanzämter durchgeführt. Es findet eine rege Teilnahme am Ideenmanagement statt. Nach der Polizei kommen aus der Steuerverwaltung die meisten Vorschläge. Jedoch ist ein hoher zeitlicher Aufwand für diese Maßnahme des Qualitätsmanagements festzustellen.

b) Bewertung der umgesetzten Maßnahmen Bürgernahes Verwaltungshandeln

Durch die Einrichtung von Info-Zentralen in den Finanzämtern hat der Bürger eine einheitliche Anlaufstelle, da der PubliAbgeordnetenhaus von Berlin ­ 15. Wahlperiode Drucksache 15/71 kumsverkehr dort kanalisiert wird: Die Suche nach dem zuständigen Bearbeiter entfällt. In den meisten Fällen können seine Anliegen dort vollständig aufgenommen bzw. auch abschließend bearbeitet werden.

Wartezeiten in dunklen Fluren gehören der Vergangenheit an.

Die Atmosphäre und Freundlichkeit der Beratung wurde von den Bürgern gelobt.

Es ist anzumerken, dass noch nicht alle Finanzämter mit InfoZentralen ausgestattet wurden, da dafür Umbaumaßnahmen erforderlich sind, deren Finanzierung durch die Bauverwaltung Schwierigkeiten bereitet. Es ist aus Sicht der Steuerverwaltung nicht erkennbar, dass dort der Einrichtung von Info-Zentralen in den Finanzämtern eine große Bedeutung zugemessen wird. Die flächendeckende Ausstattung der Finanzämter mit Info-Zentralen geht somit langsam voran.

Kundenbefragungen: Der relativ hohe Wert der zurückgegebenen Fragebögen und das differenzierte Antwortverhalten lassen den Schluss zu, dass die Bürger diese Maßnahmen entsprechend zu würdigen wissen. Die Ergebnisse sind für die Verwaltung wertvoll, da sie Hinweise geben, bestimmte Dinge stärker zu fokussieren, bzw. die Verwaltung bestärken, neu eingeschlagene Wege weiter zu verfolgen.

Leistungsfähigkeit der Verwaltung

Durch die Kanalisierung des Publikumsverkehrs durch „InfoZentralen" konnten die verbleibenden Plätze die Sachbearbeitung (insb. Bearbeitung der Steuererklärungen) konzentrierter (keine Unterbrechung durch Publikumsverkehr), besser und schneller durchführen.

Die guten Arbeitsergebnisse der Finanzämter der Vorjahre konnten trotz steigender Fallbelastung und fortschreitendem Personalabbau gehalten werden und liegen auch im Vergleich zum Bundesschnitt aller Finanzämter in einem positiven Rahmen. Die Produktivität ist höher geworden. Die Bedeutung der Selbstverpflichtung ist bei den Vorstehern (LuV-Leitern) deutlich erkennbar. Das hier seit 1999 flächendeckend praktizierte Zielvereinbarungssytem hat sich gut bewährt.

Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit

Als Maßnahme, die am stärksten zur Mitarbeitermotivation beigetragen hat, ist die Dienstvereinbarung zur Flexibilisierung der Arbeitszeit zu nennen. Statt um 6.30 Uhr kann der Dienst um 6.00 Uhr begonnen werden, ein mögliches Dienstende liegt jetzt um 19.00 Uhr statt 18.00 Uhr. Die Kernzeit wurde auf die Zeit von 10.00 Uhr bis 14.00 Uhr verkürzt; nunmehr sind auch zwei Gleittage pro Monat möglich. Zu den anderen Personalmanagementmaßnahmen kann noch keine abschließende Aussage getroffen werden.

Einsparung von personellen und sächlichen Mitteln

Eine Einsparung von personellen Mitteln als Folge der Verwaltungsreform ist bisher nicht erkennbar, da die Einführung sowie Verfestigung der Verwaltungsreform-Elemente erhebliche Zusatzarbeit bedeutet und darüber hinaus mit ihr die Aufgabenfülle zugenommen hat. Personaleinsparungen sind allein auf die hier jährlich durchgeführte Personalbedarfsberechnung und auf pauschale Einsparvorgaben des Senats zurückzuführen, die ­ wenn überhaupt ­ ausschließlich durch Verbesserungen im Bereich der Automation kompensiert werden können.

Auf die Verwaltungsreform zurückzuführende Einsparungen im Bereich der Sachmittel sind nicht erkennbar. Die Schulung von Mitarbeitern für neue mit der Verwaltungsreform zusammenhängende Aufgabenfelder bringt ebenso zusätzliche Ausgaben mit sich wie die Durchführung von strukturierten Auswahlverfahren.

Insgesamt sind durch die Verwaltungsreform im personellen und sächlichen Bereich Mehrkosten entstanden.

Dezentralisierung der Personalverantwortung

Es wurde eine Vielzahl kleinerer Aufgaben von der OFD Berlin auf die Finanzämter abgeschichtet. Eine völlige Dezentralisierung (Abschichtung auf die Finanzämter) der Personalverantwortung ist für die Steuerverwaltung abzulehnen, da die notwendige Einheitlichkeit der Steuerverwaltung eine zentrale Steuerung in diesem Bereich erforderlich macht.

Erfolge und Defizite

Wie bei den Ausführungen zur Strukturierung dargestellt, hat eine Verschlankung der Aufbauorganisation stattgefunden.

Trotz der geringen Spielräume, die die Haushaltsmittelzuweisung den LuV einräumt und des hohen verwaltungsmäßigen Aufwandes ist erkennbar, dass die Finanzämter (LuV) sehr bewusst mit den zur Verfügung stehenden Mitteln umgehen und ein starkes Kostenbewusstsein entwickelten.

Ein wesentlicher Erfolg wird zukünftig durch Veränderung der Führungskultur erwartet. Die Pflicht zur regelmäßigen Teilnahme an Führungskräfteschulungen, die Durchführung von Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächen und des Führungskräfte-Feedbacks wird zu einem allgemein veränderten Bewusstsein und zu größerer Aufgeschlossenheit im Umgang mit den Dienstkräften führen.

Hierdurch können Arbeitsmotivation und damit die Leistungsfähigkeit gesteigert werden.

Für alle angesprochenen Ziffern gilt, dass weder die personelle noch die finanzielle Ausstattung den genannten Zielen gerecht wird. Die mit der Konzeption und Einführung betrauten Dienstkräfte nehmen diese Aufgabe neben ihren bisherigen Pflichten wahr. Die Verwaltungsreform wird deshalb weitestgehend als zusätzliche Belastung angesehen.

Die im Rahmen der Verwaltungsreform durchgeführte Abschichtung von Aufgaben im Bereich der Beschaffung und Verwaltung hat dazu geführt, dass die Durchführung von Ausschreibungen und Vergabe von Leistungen, die Einholung und Prüfungen von Angeboten sowie die Fertigung von Zahlungsanordnungen sich in einigen Bereichen vervielfacht hat, da diese Aufgaben nunmehr von jedem einzelnen Finanzamt 23 « zu übernehmen sind.

Die Dezentralisierung der finanziellen Ressourcen hat damit zu unwirtschaftlicher Mehrarbeit geführt und die eigentlichen Ziele der Verwaltungsreform verfehlt. Das angestrebte Mehr an Eigenverantwortung bei der Verwendung der Sachmittel kam hingegen kaum zum Tragen, da den LuV-Leitern durch die ständige Mittelverknappung der Spielraum eingeschränkt wurde.

Für den Bereich des Beschaffungswesens hat die Dezentralisierung dazu geführt, dass bisher eingeräumte Großkunden- und Mengenrabatte, die im Rahmen des Sammelbestellverfahrens eingeräumt wurden, durch die Einzelbestellungen entfallen sind.

Dafür werden bei der Bestellung und Anlieferung von Kleinmengen Mindermengenzuschläge erhoben.

Automationsunterstützung:

Insbesondere im Bereich der Personalplanung fehlt immer noch die wirksame Unterstützung durch gezielt darauf ausgerichtete Automation (Software), die für alle Verwaltungen des Landes Berlin zur Verfügung stehen sollte. Gleiches gilt für den Bereich der Mitarbeiter- und Kundenbefragungen (Auswertungsprogramme). Hier würde es sich anbieten, eine zentrale Servicestelle einzurichten, die die Datenerfassung der Fragebögen vornimmt und eine auswertungsfähige Datei an die auftraggebenden Behörden zurückgibt.

Im Bereich der Ergonomie und des Gesundheitsmanagements fehlen die für die Behebung erkannter Mängel erforderlichen Geldmittel.

Die Regelungen lassen teilweise zu wenig Spielraum für die Besonderheiten der Behörden. Jedenfalls fördert es die Motivation nicht, wenn der Eindruck entsteht, dass es nur auf die Erfüllung der einmal geschaffenen gesetzlichen Vorgaben des VGG ankommt und nicht darauf, sinnvolle Veränderungen den Bedingungen entsprechend anpassen und erproben zu können.

Auf die Defizite beim Assessmentcenterverfahren wurde bereits eingegangen (zukünftige Anwendung sollte sich auf die Potenzialanalyse beschränken). Abgeordnetenhaus von Berlin ­ 15. Wahlperiode Drucksache 15/71

Zukünftige Schwerpunktsetzungen:

Bisher eingeführte Maßnahmen sollten konsolidiert werden.

Neue Maßnahmen sollten nur ins Auge gefasst werden, wenn gleichzeitig die dafür erforderlichen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.

Keine starre Anwendung der einmal entwickelten Reforminstrumente wenn erkennbar ist, dass diese ihre Wirkung nicht bzw. eigentlich unwirtschaftlich entfalten. Eine fortlaufende Hinterfragung und Fortentwicklung der Maßnahmen ist erforderlich.

Durch Öffnungsklauseln sollte sichergestellt werden, dass eine Anpassung der Instrumente an die Bedingungen des einzelnen LuV möglich ist.

Um Maßnahmen im Zusammenhang mit der Umsetzung der Verwaltungsreform erfolgreich durchführen zu können, ist nicht nur ein hohes Maß an Flexibilität bei den betroffenen Dienstkräften der örtlichen Behörden notwendig, sondern gerade auch im Zuständigkeitsbereich der beteiligten Senatsverwaltungen.

Die Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung könnte wesentlich beschleunigt werden, wenn gegenüber den Verwaltungen klar artikuliert würde, ob es sich bei den ins Intranet gestellten Konzepten um Diskussionsgrundlagen oder um verbindliche Vorgaben handelt bzw. inwieweit es für die ausführenden Behörden einen Ermessensspielraum gibt.

Die ständigen Diskussionen um neue Entwicklungen könnten wesentlich verkürzt werden, wenn neue Anwendungen auch softwaremäßig entsprechend komfortabel unterstützt würden.

Dass die Einführung neuer Konzepte die Unterrichtung der Behördenleitung in verständlicher und übersichtlicher Weise mittels herkömmlichen Posteingang voraussetzt, sollte trotz hoher PC-Ausstattung selbstverständlich sein (in letzter Zeit gingen Konzepte und Berichtsaufforderungen oft nur noch auf den PC der Controllerinnen oder Sachbearbeiter ein). Landesamt zur Regelung offener Vermögensfragen (LAROV)

a) Beschreibung der Maßnahmen zur Umsetzung des VGG

Das LAROV/LAgl ist nach der Strukturierung gemäß § 2 (1) VGG ein LuV. Die personellen und sächlichen Mittel zur Aufgabenerfüllung wurden dem LUV zugeordnet. Der Umfang und die Art der Kompetenzen wurden in einer Servicevereinbarung geregelt. Die Leiterin des LAROV/LAgl hat bereits die 2. Zielvereinbarung mit der Behördenleitung SenFin abgeschlossen.

Bürgerorientierung

Die Mitarbeiter des Bürger-Büros sind infolge der Besonderheit der Aufgabenstellung (unter anderem Beratung von ratsuchenden Bürgern in Angelegenheiten des VermG und angrenzender Rechtsgebiete, Durchführung von Akteneinsichten und damit zusammenhängende koordinierende Arbeiten, Durchführung von Bürger-Foren, Erstellung, Vervielfältigung und Verteilung von Merk- und Infoblättern etc.) mit der Wahrnehmung der Aufgaben nicht erst mit In-Kraft-Treten des VGG erfolgreich tätig.

Im Winter 1997/98 wurde im Rahmen der Schaffung einer bürgernahen Verwaltung eine Umfrage (Kundenmonitor) durchgeführt. Diese ergab, dass der Bürger ein Bürger-Büro als Anlaufstelle zum Weiterkommen in Verfahrensfragen dankbar annimmt. Ein besonderes Augenmerk wurde im Hinblick auf die bürgernahe Verwaltung auf die Einschätzung der Mitarbeiter gerichtet. Die Antworten lauteten korrekt, höflich, sehr kompetent und freundlich. Längere Wartezeiten entfallen. Unser „Gläsernes Büro" ist inzwischen sehr bekannt und wird auch international von den Verfahrensbeteiligten aufgesucht. Die Öffnungszeiten sind im Einklang mit der DV-Flex geregelt. Auch außerhalb dieser Zeiten werden die Ratsuchenden betreut.

Über den persönlichen Einsatz hinaus ist täglich 24 Stunden rund um die Uhr das sog. „Bürgertelefon" ­ Anrufbeantworter ­ aktiviert und wird abgehört. Auf Anforderung werden die regelmäßig aktualisierten Merk- und Infoblätter gegen Rückporto versandt.

Das Beschwerdemanagement wurde eingeführt. Die Beschwerden werden nunmehr zentral im Bereich ZS registriert und beantwortet. Es handelt sich weiterhin um Petitionen, Dienstaufsichtsund Sachbeschwerden.

Realisierung des Wettbewerbs

Die Organisationsstruktur der Fachabteilungen wurde in der besonderen Weise konzipiert, dass ein Leistungsvergleich (Benchmarking) ermöglicht wird. Es werden gleichartige Produkte in den Fachabteilungen erstellt, die einen Kostenvergleich zulassen und im Sinne eines Wettbewerbs Effizienzreserven zur Kostensenkung ausschöpfen sollen.

Führungsaufgaben mit Ergebnisverantwortung

Es wurden zwei Positionen mit Ergebnisverantwortung übertragen:

1. Leiterin LAROV/LAgl

2. Leiterin Zentraler Service Umsetzung des Personalmanagements

- Anforderungsprofile: Alle sind erstellt bis auf Abteilung ZS; diese werden zurzeit erstellt.

- Assessment-Center: Wurden für Abteilungsleiter durchgeführt. Werden auch zukünftig durchgeführt.

- Beurteilungswesen: Die Durchführung des neuen Beurteilungswesens wird zurzeit in einer Arbeitsgruppe bei SenFin erarbeitet.

- Bewerberinterview: Werden durchgeführt.

- Einführungsprogramm: Fand im LAROV statt. Da wegen endlicher Aufgabe keine „neuen" Dienstkräfte eingestellt werden, wird es nicht mehr durchgeführt.

- Flexibilisierung der Arbeitszeit: Am 5. April 2001 trat eine neue Dienstvereinbarung zur Flexibilisierung der Arbeitszeit in Kraft. Diese Dienstvereinbarung soll für 1 Jahr erprobt werden.

- Führungskräftefeedback: Wurde für LAROV/LAgl Leiterin durchgeführt. Die nächsten folgen zeitnah.

- Führungskräftezirkel: Fanden statt.

- Interne Personalberatung. Wird vom Bereich ZS und einem ausgebildeten Personalentwickler durchgeführt.

- Job enlargement: Findet statt, soweit keine bewertungsrechtliche Auswirkung.

- Job enrichment: Findet statt

- Leistungsanreize: Eine Arbeitsgruppe erarbeitet Vorschläge.

- Mitarbeiter-Vorgesetztengespräche: Werden (außer bei ZS: Anforderungsprofile in Vorbereitung) flächendeckend durchgeführt.

- Personalplanung: Wird von ZS durchgeführt, insbesondere im Hinblick auf die endliche Aufgabe des LAROV/LAgl.

- Rotation: Findet bei SenFin statt. Wegen der endlichen Aufgabe im LAROV/LAgl wird vorerst darauf verzichtet.

Umsetzung der Qualitätssicherung Qualitätssicherung wird sowohl von ZS IT und L ZS Org für die laufenden Verfahren in den Datenbanken betrieben, insbesondere für das VERADOK-Verfahren als auch vom Grundsatzbereich und dem Steuerungsdienst von materiell formalen Prüfungen.

Die Qualitätssicherung wird wahrgenommen durch Kontrollläufe, Fehlerauswertungen, gezielte überprüfende Plausibilitätsabfragen, permanente Koordination mit allen beteiligten Anwenderbereichen.

Das Qualitäts-Management ist nach unserem Verständnis kein neues Erfordernis aus dem § 7 VGG, sondern dient selbst der Verfahrens- und Rechtssicherheit der erlassenen Entscheidungen insbesondere auch im Hinblick auf den avisierten Zeithorizont der Erledigung der Aufgaben.